1. Conceito
1.1. Investir em pessoas, para melhorar os processos e reduzir os custos
2. Princípios
2.1. Processos Padronizados
2.2. Cultura de indicadores e SLA
2.2.1. RH
2.2.2. Uma definição adequada de acordos de nível de serviço (SLAs) é a chave para garantir que os resultados estejam alinhados às expectativas gerais. Os SLAs precisam ser desenvolvidos e estruturados com base nos seguintes componentes gerais
2.2.2.1. Eficiência
2.2.2.1.1. Compreensão clara de onde virá o valor de cada serviço na estrutura do CSC. Isso pode ser eficiência, geração de receita ou qualidade de serviço.
2.2.2.2. Confiança e confiabilidade
2.2.2.2.1. O CSC precisa ser definido como uma fonte confiável de informações e uma solução eficaz em termos de tempo. A centralização deve aumentar o tempo de resposta para clientes internos e externos, garantindo confiabilidade além da eficiência de custos (ou seja, tempo de resolução, disponibilidade de serviço).
2.2.2.3. Controle de riscos
2.2.2.3.1. Gerenciamento de todos os riscos potenciais durante a migração e operação do serviço, por meio da implantação de controles e mecanismos de contingência.
2.2.2.4. Gestão de pessoas
2.2.2.4.1. A contratação e retenção de talentos-chave para as operações de CSC gerará custos operacionais mais baixos para os lucros e perdas do CSC e tornará mais fácil alcançar benefícios adicionais.
2.2.3. KPIs & Métricas Gerais
2.2.3.1. Produtividade individual
2.2.3.2. Taxa de assertividade no atendimento de solicitações
2.2.3.3. Aumento dos níveis de serviço
2.2.3.4. Redução da taxa de erros
2.2.3.5. Redução de custos
2.2.3.6. Satisfação Geral (NPS)
2.2.4. KPIs & Métricas Por Área
2.2.4.1. BPO
2.2.4.2. Controladoria
2.3. Gestão centralizada
2.4. Melhoria contínua
2.5. Canal de atendimento estruturado
2.6. Independência na estrutura organizacional
3. Serviços
3.1. Estratégicos
3.1.1. são aqueles que requerem interações in loco com os clientes finais e, portanto, compreensão e conhecimento do mercado local
3.1.2. Dada sua relevância e falta de potencial de padronização, esses serviços não são bons candidatos para centralização
3.1.3. A incorporação de serviços estratégicos em uma estrutura de CSC representará um risco potencial para a organização e uma falta de eficiência
3.2. Cognitivos
3.2.1. requerem interações com clientes internos e externos, incluindo processos de tomada de decisão focados na execução de estratégias ao invés de seu desenvolvimento
3.2.2. Tendem a ter o maior potencial como facilitadores de culturas centradas no cliente e são os principais fornecedores de benefícios além dos custos.
3.2.3. Exigem recursos humanos mais específicos para desbloquear as eficiências necessárias e a capacidade de criação de valor
3.3. Operacionais
3.3.1. Referem-se àqueles com poucos ou nenhum requisito de tomada de decisão e muita repetição
3.3.2. Seguem scripts ou tarefas predefinidos sem variação esperada ao longo do tempo
3.3.3. A maioria dos serviços compartilhados tradicionais prioriza esses serviços devido ao seu potencial de padronização / automação e replicabilidade, que prometem economias de escala e eficiências
4. Tendências
4.1. Foco no cliente
4.2. Padronização de processos
4.2.1. Automação dos processos da área
4.2.2. Uso de RPA (Robotic Process Automation) na redução de custos e na eficiência
4.2.2.1. Robótica baseada em regras em processos únicos
4.2.2.1.1. Os funcionários têm processos repetitivos únicos executados por bots, como o tratamento de dados entre os processos de folha de pagamento e contabilidade
4.2.2.2. Robótica baseada em regras de ponta a ponta
4.2.2.2.1. Os bots conduzem processos de trabalho completos e se tornam “trabalhadores virtuais”. Os colaboradores monitoram e controlam esses processos, intervindo quando necessário. Um exemplo é o uso de chatbots para interações por meio de canais online e digitais.
4.2.2.3. Automação cognitiva
4.2.2.3.1. Os bots iniciam tarefas de forma independente e tomam decisões baseadas em fatos. Um exemplo envolve chamadas preditivas em contact centers, em que os bots quantificam o potencial de cada cliente para a venda cruzada de produtos com base em informações transacionais e geram leads que mostram a maior probabilidade de sucesso.
4.3. Tecnologia como um condutor
4.3.1. Digitalizaçaõ do CSC
4.3.2. Uso de Inteligência Artificial
4.3.3. Automação cognitiva (bots iniciam tarefas de forma independente e tomam decisões baseadas em fatos)
5. Modelo de negócios
5.1. Modelo Básico
5.1.1. Características
5.1.1.1. Consolidação das transações e atividades de apoio
5.1.1.2. Economia de escala
5.1.1.3. Os custos dos serviços são apropriados
5.1.1.4. Não há repasse dos custos aos clientes internos
5.1.1.5. Centro de custo
5.1.2. Objetivos
5.1.2.1. Reduzir custos e padronizar os processos
5.1.3. Forma de relacionamento
5.1.3.1. Utilização compulsória dos serviços pelas unidades de negócio
5.1.4. Preço de trasnferência
5.1.4.1. Não há Preço de Transferência
5.1.4.2. O que há são acordos sobre o nível de serviço demandado
5.1.5. Prós & Contras
5.1.5.1. Prós
5.1.5.1.1. Modelo mais simples e fácil, sem estratégia de preços para manter
5.1.5.1.2. Boa opção para iniciar ou a curto prazo até que os processos estejam estáveis
5.1.5.2. Contras
5.1.5.2.1. Não fornece uma compreensão granular ou visibilidade dos custos incorridos para cada processo / serviço
5.1.5.2.2. Não influencia o comportamento do cliente, o que pode levar a desvios das melhores práticas
5.1.5.2.3. Retrata os serviços compartilhados como uma entidade corporativa
5.1.5.2.4. Não acomoda flutuações de volume, levando a uma configuração subutilizada ou superutilizada que pode afetar os níveis de serviço
5.2. Modelo MarketPlace
5.2.1. Características
5.2.1.1. Inclui o fornecimento de serviços especializados e consultoria
5.2.1.2. Organização estrutura a própria governança
5.2.1.3. Custos totalmente repassados para as unidades de negócios
5.2.1.4. Centro de custo
5.2.2. Objetivos
5.2.2.1. Reduzir os custos e melhorar a qualidade dos serviços
5.2.3. Forma de relacionamento
5.2.3.1. Utilização voluntária e/ou compulsória
5.2.4. Preço de trasnferência
5.2.4.1. Preço de transferência baseado no custo em cima de uma alocação fixa
5.2.4.2. Preço de transferência baseado no custo em cima de um volume real
5.2.5. Prós & Contras
5.2.5.1. Modelo baseado em alocação fixa
5.2.5.1.1. Prós
5.2.5.1.2. Contras
5.2.5.2. Modelo baseado em volume real
5.2.5.2.1. Prós
5.2.5.2.2. Contras
5.3. Modelo MarketPlace Avançado
5.3.1. Características
5.3.1.1. O cliente escolhe o seu fornecedor
5.3.1.2. Fornecimento dos serviços com o objetivo de agregar valor à organização
5.3.1.3. Possibilidade de venda de serviços a clientes externos, se a capacidade produtiva for excedente
5.3.1.4. Centro de resultado interno
5.3.2. Objetivos
5.3.2.1. Fornecer a melhor alternativa em custos de serviços
5.3.3. Forma de relacionamento
5.3.3.1. Utilização voluntária
5.3.4. Preço de trasnferência
5.3.4.1. Preço de transferência Negociado ou Preço de transferência baseado no mercado
5.3.5. Prós & Contras
5.3.5.1. Prós
5.3.5.1.1. Transparente e fácil de entender
5.3.5.1.2. Incentiva os serviços compartilhados a serem competitivos
5.3.5.2. Contras
5.3.5.2.1. Provavelmente não trará redução de custo para as unidades de mercado
5.3.5.2.2. Pode ser difícil obter o preço de mercado e determinar o que melhor se adapta aos serviços compartilhados, tornando este modelo demorado para implementar e manter
5.3.5.2.3. Serviços compartilhados podem ficar presos em comparações injustas
5.3.5.2.4. Os custos que não são cobrados de clientes internos devem ser absorvidos por um departamento corporativo de despesas gerais
5.4. Empresa independente
5.4.1. Características
5.4.1.1. Várias empresas clientes
5.4.1.2. Objetivo é o lucro com a prestação de serviços
5.4.1.3. Atuação como empresa independente
5.4.1.4. Centro de investimento
5.4.2. Objetivos
5.4.2.1. Gerar receitas e lucros como uma empresa de prestação de serviços
5.4.3. Forma de relacionamento
5.4.3.1. Utilização voluntária
5.4.4. Preço de trasnferência
5.4.4.1. Preço de mercado
5.4.5. Prós & Contras
5.4.5.1. Prós
5.4.5.1.1. Geração de receita externa
5.4.5.1.2. A margem de lucro permite que os serviços compartilhados se concentrem na melhoria de seus serviços e na experiência do cliente
5.4.5.1.3. Como os clientes da unidade de negócios são obrigados a pagar além do custo, eles têm interesse em como os lucros estão sendo utilizados para melhorar os serviços compartilhados
5.4.5.2. Contras
5.4.5.2.1. Questões tributárias, trabalhistas, entre outras, não permitirão que uma mesma operação atenda clientes internos e externos
5.4.5.2.2. Pode não haver incentivo para que os serviços compartilhados sejam econômicos
5.4.5.2.3. Os clientes da unidade de negócios normalmente não apreciam pagar uma margem de lucro pela agenda interna de serviços compartilhados