1. Objetivo principal: realizar cambios radicales en la forma como es dirigido el negocio para ayudar a enfrentar un entorno de negocios más desafiantes
2. 8 Errores frecuentes
2.1. No establecer un sentido de urgencia
2.1.1. Examinar el mercado y realidad competitiva
2.1.2. Razones del fracaso
2.1.2.1. • Subestimar lo complicado de sacar a las personas de su zona de comfort. • Pierden la paciencia en el transcurso. • Paralización por recortes de puestos de trabajo • Paralización de altos ejecutivos: + ejecutivos, - líderes
2.1.3. Identificar y discutir crisis, crisis potenciales y grandes oportunidades
2.1.4. Claves del cambio
2.1.4.1. • Toda la empresa - CEO • Una división - Ejecutivo
2.2. No crear una coalición conductora poderosa
2.2.1. Juntar a un grupo con el poder suficiente para liderar un esfuerzo de cambio
2.2.2. Estimular al grupo para que trabaje como equipo
2.2.3. Tipos de empresa
2.2.3.1. Pequeña: puede incluir sólo a tres o cinco personas durante el primer año del proyecto de renovación
2.2.3.2. Grande: la coalición necesita crecer hasta un nivel de 20 a 50 persona
2.3. Carecer de una visión
2.3.1. Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio
2.3.2. Desarrollar estrategias para poder lograr la visión
2.4. Comunicar la visión diez veces menos que lo necesario
2.4.1. Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias nuevas
2.4.2. Enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición conductora
2.4.3. 3 patrones de comunicación
2.4.3.1. • Comunicada en una sola reunión. • Se gasta mucho tiempo en discursos que no captan la visión del cambio. • Altos ejecutivos no se llegan a comportar de forma coherente a la visión.
2.5. No remover los obstáculos para la nueva visión
2.5.1. Es importante facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión
2.5.2. Remover obstáculos para el cambio
2.5.2.1. “el elefante” – un empleado entiende la visión y tiene motivación, pero el obstáculo parece muy grande para proseguir.
2.5.3. Cambiar los sistemas y estructuras que socavan seriamente la visión
2.5.4. Incentivar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales
2.6. No planificar ni crear triunfos de corto plazo de manera sistemática
2.6.1. Planificar para mejorar visiblemente el desempeño
2.6.2. Mejorar el desempeño
2.6.3. Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en ese logro
2.7. Declarar victoria demasiado pronto
2.7.1. Consolidar los progresos y producir aún más cambio
2.7.2. Usar la credibilidad generada para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión
2.7.3. Contratar, ascender y entrenar a empleador que puedan implementar la visión
2.7.4. Revigorizar el proceso con proyectos, temas y agentes de cambio nuevos
2.8. No arraigar los cambios en la cultura de la empresa
2.8.1. Institucionalizar los nuevos enfoques
2.8.2. Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la empresa
2.8.3. Desarrollar los medios para asefurarse del desarrollo y sucesión del liderazgo
2.8.4. 2 factores importantes para generar el cambio
2.8.4.1. 1. Intento consciente de mostrarle a las personas cómo los nevos enfoques, comportamiento y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño
2.8.4.2. 2. Tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la siguiente generación de altos ejecutivos en verdad personifica el nuevo enfoque