OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN: TQM, COMPARACIÓN CON BPR Y CRÍTICA DE AMBAS

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OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN: TQM, COMPARACIÓN CON BPR Y CRÍTICA DE AMBAS by Mind Map: OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN: TQM, COMPARACIÓN CON BPR Y CRÍTICA DE AMBAS

1. Complementación de TQM y BPR

1.1. Ambas metodologías se centran en los procesos de negocio, en el sentido de que a través de ellos se pueden obtener ventajas competitivas. Por otra parte, ambas herramientas de gestión confían en la responsabilidad de los empleados y miden el resultado de los productos desde el punto de vista del cliente, en el sentido de grado de satisfacción de sus necesidades o preferencias. La diferencia principal entre ambas metodologías es que, mientras que la BPR persigue la realización de cambios drásticos y radicales en los procesos y la obtención de rendimientos espectaculares, centrándose en los más importantes o los que tienen más disfunciones, la TQM aborda la obtención de mejoras incrementales, graduales. Esto implica una consecuencia clara: la TQM no entraña los altos riesgos que presenta la BPR y, además, es susceptible de presentar beneficios a muy corto plazo.

2. Críticas hacia BPR y TQM

2.1. TQM se habla de principios tales como, la pérdida de beneficios a corto plazo a cambio de alcanzar mayor satisfacción para el cliente, o de que “la calidad debe implicar un clima de sensibilidad y preocupación en la empresa por el entorno social y medio-ambiental”. Al final, las compañías en la práctica acaban persiguiendo el beneficio a corto, medio y largo plazo. En ocasiones, los comportamientos éticos son recompensados por los clientes y reportan beneficios Este aspecto enlaza con la crítica realizada por el propio Hammer, en la que reconoce que no se debe descuidar la dimensión humana de las empresas, el hecho de que las plantillas no son tan sólo un grupo de trabajadores eficientes sino que son colectivos de personas que presentan reacciones humanas en todos sus entornos, incluido el profesional

2.1.1. Priority

2.1.2. Tasks

2.1.2.1. Task 1

2.1.2.2. Task 2

2.1.3. Phone Calls

2.1.3.1. Call 1

2.1.4. Meetings

2.1.4.1. Meeting 1

2.1.4.2. Meeting 2

2.1.5. New node

3. La implantación de la TQM

3.1. Según lo expuesto por Petra Mateos, recogido de Leal Millán, el proceso de implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos diez factores son los siguientes

3.1.1. 1. lideres, compromiso de la dirección 2. Adopcionista de la filosofía 3.implicación de las clientes 4.implicación de proveedores 5.organización abierta y flexible 6.formación, entrenamiento 7.delegación de poder(empowerment) 8. benchmarking 9. mejora de proceso 10. mentalidad (cero efectos)

4. Los Círculos de Calidad

4.1. ciencias sociales: sociología, psicología, derecho, economía, antología

4.1.1. Los procedimientos de trabajo de la compañía mejoran, ya que se cuenta con una especie de “departamento de resolución de problemas”. Obviamente, la organización se beneficia del alcance de cotas de calidad más elevadas, lo cual suele implicar que los trabajadores no tienen que realizar varias veces su trabajo, repercutiendo ello en la mejora del ambiente laboral.

5. DEFINICIÓN DE TQM

5.1. Planificar la calidad

5.1.1. precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes.

5.1.1.1. • Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y cuáles son sus necesidades. • Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere. • Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.

5.2. Controlar la calidad

5.2.1. basándonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar

5.2.1.1. Evaluación de las desviaciones en calidad. • Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones.

5.3. Mejorar la calidad

5.3.1. se trata de la actividad sistemática y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones

5.3.1.1. Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemáticas.• Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación y selección de las mejoras de calidad prioritarias, las más apremiantes. • Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a ser responsable de la implacablemente de los proyectos de mejora.

6. La calidad en las empresas de servicios

6.1. Según Helga Drummond, las empresas industriales se diferencian de las de servicios en que el cliente, en el caso de las primeras, queda lejos mientras que en las empresas de servicios el “productor y el usuario se encuentran cara a cara”. El punto de encuentro es aquel en el cual el producto cambia de manos. Drummond denomina a este punto “interfaz”. La complejidad de las empresas de servicios reside en gran parte en el hecho de que existen múltiples interfaces. Ahondando en el concepto de interfaz, las empresas de servicios se pueden conceptuar como entidades compuestas de dos partes: una interfaz de producción y otra de entrega. En la primera de ellas se “fabrica” el servicio mientras que en la segunda es en donde tiene lugar la relación directa con el cliente.