1. 課題
1.1. QBRのそもそもの目的が達成されていない
1.1.1. そもそもの目的
1.1.1.1. 1
1.1.1.2. 2
1.1.1.3. 3
1.2. strategist同士のディスカッションが減っている
2. つれづれに
2.1. やりかた
2.1.1. まずQBRでの各務さんが思っている課題を明確にしてもらう
2.1.1.1. 本当に話さないといけないことが話されない
2.1.1.2. 会社に対する信頼感が失われてしまう
2.1.1.2.1. 真面目な会議とか面白い会議の線引が曖昧
2.1.1.3. 言いづらくて風通しが悪くなる
2.1.1.4. QBR等の営みをするには
2.1.1.4.1. サービス化が必須
2.1.1.4.2. 自身の仕事の明確化
2.1.1.4.3. プロジェクトの成功失敗に関しては年末の表彰等でよい
2.1.1.5. 1個1個のプロジェクトの成功失敗よりかは自分たちのやっていることが計画通りか？のほうが重要
2.1.1.6. コンディションの報告がほしい
2.1.2. われわれでも思う課題があるならそれはそれで出す
2.1.2.1. 真因分析
2.1.2.1.1. ソリューション検討
2.2. RoBの観点で
2.2.1. レポートラインおよびレポート内容が不明確なのがそもそも問題
2.2.2. エスカレ
2.2.2.1. 要はSOからのレポートが集約された結果が社長に届いていればよい
2.2.2.2. ラインとしては社長 <- CO陣 <- strategist陣 <- SO陣
2.2.3. カスケード
2.2.3.1. エスカレの逆でよいし、エスカレへのFBという形で適宜実施すればよいかと
2.2.3.2. AllHands的なのも必要
2.3. つまり課題としては
2.3.1. 社長が欲しい報告を明確にすること
2.3.2. あとはそれに準拠する形でレポートはあがる
2.4. これとは別の課題で、横同士での連携による課題会解決を促進する仕組みが必要
2.4.1. それってRoBの話なんだろうか？
2.5. QBR的なことで言うと
2.5.1. 3,4月
2.5.1.1. 1. SoがpreQBRを行い、strategistに報告
2.5.1.2. 2. 1をまとめてstrategistがCOに報告
2.5.1.3. 3. CO合宿にはボトムの課題が全部集まっている＆ここでトップダウンでの課題もインプットして議論してロードマップをアウトプット
2.5.1.4. 4. 3をCOがstrategistに報告
2.5.1.5. 5. QBRでstrategist目線も込で全社横断ディスカッションで、ロードマップfix
2.5.1.6. 6. strategistがcoに報告
2.5.1.7. 6'. QBRの動画を全社にも公開
2.5.2. 6,7月
2.5.2.1. (ちゃんと書かないけど)KPTベースのイメージ
2.5.3. 9,10月
2.5.3.1. 1. SoがpreQBRを行い、strategistに報告
2.5.3.2. 2. 1をまとめてstrategistがCOに報告
2.5.3.3. 3. CO合宿にはボトムの課題が全部集まっている＆ここでトップダウンでの課題もインプットして議論してロードマップをアウトプット
2.5.3.4. 4. 3をCOがstrategistに報告
2.5.3.5. 5. QBRでstrategist目線も込で全社横断ディスカッションで、ロードマップfix
2.5.3.6. 6. strategistがcoに報告
2.5.3.7. 6'. QBRの動画を全社にも公開
2.5.4. 12,1月
2.5.4.1. (ちゃんと書かないけど)KPTベースのイメージ
2.6. QBR以外の全社ワイドのRoBは何が必要なのかの検討
2.6.1. AllHands?
2.6.1.1. 対象は社内？
2.6.1.2. 目的は？
2.6.1.2.1. ここはある程度ふざけて良い
2.6.1.3. 年末にやればよい？
2.6.2. KDX Day?
2.6.2.1. 対象は社内外？
2.6.2.1.1. 立て付けを1部2部等に分けて社内のみ用と社内外用で聴衆を分けるイメージ
2.6.2.2. 目的は？
2.6.2.2.1. kadへのメッセージ性の意味も込めたい？
2.6.2.2.2. KDXのロードマップを伝える
2.6.2.2.3. 夢とか野望もここで
2.6.2.3. 発表の主体
2.6.2.3.1. SO
2.6.2.4. 5月？
2.6.2.4.1. 年1回
2.6.3. BBQ
2.6.3.1. 対象は社内？
2.6.3.2. 目的は？
2.7. それぞれの思っている課題
2.7.1. 木村さんが思っている課題
2.7.1.1. 全社課題を解決していく仕組みがない
2.7.1.2. 2025のポジショニングが最重要全社課題だと思っている
2.7.1.2.1. 塚本さんとしてはみんなで話すことか？という疑問がある(協力はもちろん必要として)
2.7.1.3. 会社全体の戦闘力を発揮できてない
2.7.2. 三神が思っている課題
2.7.2.1. セレモニーが形骸化していて参加したくない
2.7.2.2. WeeklySync報告スキームが今の体制とかにあってない気がするので、そのスキームを使って報告する気が失せる
2.7.3. 塚本さんが思っている課題
2.7.3.1. 予算とロードマップが一致してないので、いくらロードマップの話したところで不一致になって、実効性がないなぁと感じている
2.7.3.1.1. KDX2025が最初にあるのはOK、でそれをウケてkadと調整して来た結果をKDX2025に反映しないのが問題
2.7.3.1.2. PPMで作ったポートフォリオ単位でガチロードマップを描くのか、そうではないのかを属性をつける
2.7.3.1.3. 直近とは限らないけどリソースのロック具合をカレンダーで共有もありかも
2.7.3.2. 合宿のところでロードマップ作っても現場とのギャップが生じる。COだけで話して終わりになっちゃう
2.7.3.3. CO合宿で全社課題を話すときにみんなで議論する必要あるのか？問題
2.7.3.3.1. 全員で話すファシリ体制だと費用対効果が低い
2.7.4. 外所さんが思っている課題
2.7.4.1. COに権限委譲している割に各務さんが一部入っていて外所さんからみると権限移譲ができないんじゃないかなぁと感じる