1. QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI ( 1960 - nay )
1.1. Một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau
1.1.1. Một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau
1.2. Trường phái tiếp cận theo hệ thống
1.2.1. Phân hệ trong quản trị
1.2.1.1. Là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chức thống nhất.
1.2.2. Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể
1.2.2.1. Là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơn cái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập
1.3. Khảo hướng ngẫu nhiên
1.3.1. Cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất khác nhau, điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong từng môi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật quản trị khác nhau, không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng biệt, độc đáo.
1.4. Khảo hướng quá trình
1.4.1. Cần phải đổi mới tư duy trong quá trình quản trị, trọng tâm trong các quan điểm đó là hoạt động và hiệu quả trong quản trị gắn liền với mối quan hệ với con người và thời gian.
1.4.2. Vấn đề kết hợp năng động nhiều quan điểm và lý thuyết trong quản trị là tất yếu và cần thiết, vì yếu tố thời gian và quan hệ con người đang gây ra sức ép lớn đối với các nhà quản trị. Trong quản trị cần vận dụng linh hoạt các lý thuyết vào trong từng tình huống cụ thể và quản trị luôn luôn gắn với:
1.4.2.1. Các yếu tố môi trường kinh doanh
1.4.2.2. Đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh
1.4.2.3. Vấn đề toàn cầu hóa và quản trị
1.4.2.4. Sáng tạo trong kinh doanh
1.4.2.5. Sự khác biệt về văn hóa trong quản trị
1.4.2.6. Quản trị và trách nhiệm về đồng bộ
2. QUẢN TRỊ ĐỊNH LƯỢNG ( 1940 - 1950 )
2.1. Ra đời vào thời kỳ đầu của Đại chiến thế giới II
2.2. Xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ chiến tranh
2.3. Do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp
2.4. Tiếp cận 3 áp dụng cơ bản
2.4.1. Quản trị khoa học
2.4.1.1. Khoa học là lãnh đạo, quản trị là đường lối lãnh
2.4.1.2. Quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tế để giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh
2.4.2. Quản trị tác nghiệp
2.4.2.1. Áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động
2.4.2.2. Lãnh đạo, quan trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng: dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ qua, lý thuyết hệ thống,...
2.4.3. Quản trị hệ thống thông tin
2.4.3.1. Những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin gi việc ra quyết định
2.4.3.2. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có công nhân sức mạnh và giá trị của thông tin.
2.4.3.3. Thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời để các nhà lãnh đạo, quản trị làm quyết định
2.5. Thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp
2.6. Rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay.
2.7. Các kỹ thuật của trưởng phải này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động
3. QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN ( 1911 - 1947 )
3.1. Quản trị khoa học
3.1.1. Frederich Taylor ( 1856 - 1915 )
3.1.1.1. Giới thiệu
3.1.1.1.1. Xuất thân là 1 công nhân và trở thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học
3.1.1.1.2. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về lãnh đạo, quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930
3.1.1.2. Những nguyên tắc cơ bản
3.1.1.2.1. Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân
3.1.1.2.2. Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc
3.1.1.2.3. Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp
3.1.1.2.4. Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị
3.1.1.3. Biện pháp thực hiện
3.1.1.3.1. Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc
3.1.1.3.2. Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa.
3.1.1.3.3. Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động.
3.1.1.4. Kết quả
3.1.1.4.1. Năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều
3.1.1.4.2. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về “kỹ thuật hóa, máy móc hóa” con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị
3.1.2. Herny L. Gantt
3.1.2.1. Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy
3.1.2.2. Các biện pháp mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động
3.1.2.2.1. Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt
3.1.2.2.2. Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị
3.1.2.3. Kết quả
3.1.2.3.1. Khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn
3.1.2.3.2. Hình thành các phương pháp quản trị tiến bộ thực hiện mới trong quản lý:
3.1.3. Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 - 1972)
3.1.3.1. Nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc
3.1.3.2. Từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.
3.1.3.3. Kết quả
3.1.3.3.1. Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động
3.1.3.3.2. Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như “máy móc hóa con người”, gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động.
3.2. Quản trị hành chính
3.2.1. Henry Fayol (1841 - 1925)
3.2.1.1. Quan điểm
3.2.1.1.1. Tập trung vào xây dựng một tổ chức tổng thể để quản trị quá trình làm việc
3.2.1.1.2. Năng suất lao động của con người làm việc chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị
3.2.1.2. Nguyên tắc
3.2.1.2.1. Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ
3.2.1.2.2. Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm
3.2.1.2.3. Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc
3.2.1.2.4. Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy
3.2.1.2.5. Lãnh đạo tập trung
3.2.1.2.6. Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích chung.
3.2.1.2.7. Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động
3.2.1.2.8. Quản trị thống nhất
3.2.1.2.9. Phân quyền và định rõ cơ cấu quản trị trong tổ chức
3.2.1.2.10. Trật tự
3.2.1.2.11. Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc
3.2.1.2.12. Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức
3.2.1.2.13. Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc
3.2.1.2.14. Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một tổ chức
3.2.2. Max Weber (1864 - 1920)
3.2.2.1. Nhà xã hội học người Đức
3.2.2.2. Đã phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy
3.2.2.2.1. Là hệ thổng chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự
3.2.2.3. Yêu cầu của hệ thống tổ chức kinh doanh phải được:
3.2.2.3.1. Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ
3.2.2.3.2. Định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động quản trị
3.2.2.3.3. Định rõ quyền lực và thừa hành trong quản trị
3.2.3. Chester Barnard (1886 - 1961)
3.2.3.1. Yếu tố cơ bản của 1 tổ chức
3.2.3.1.1. Sự sẵn sàng hợp tác
3.2.3.1.2. Có mục tiêu chung
3.2.3.1.3. Có sự thông đạt
3.2.3.2. Điều kiện để yếu tố quyền hành xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới
3.2.3.2.1. Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
3.2.3.2.2. Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
3.2.3.2.3. Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới
3.2.3.2.4. Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó
3.2.4. => Năng suất lao động sẽ đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lý luận cũng như trong thực hành quản trị: những nguyên tắc quản trị, các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền….
4. QUẢN TRỊ HÀNH VI ( 1700 - 1950 )
4.1. Mary Parker Pollet (1868 – 1933)
4.1.1. Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ chức
4.1.2. Khái quát chung
4.1.2.1. Chỉ ra hạn chế của trường phái cổ điển. Nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức
4.1.2.2. Quan điểm: Năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chát quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con người
4.1.2.3. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người"
4.1.2.3.1. Quan hệ giữa công nhân với công nhân
4.1.2.3.2. Quan hệ giữa công nhân với các nhà quản trị
4.1.2.4. Hiệu quả của quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan hệ này
4.2. Những quan điểm về hành vi con người
4.2.1. Hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội, từ đó tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động
4.2.1.1. Đạt hiêu quả cao trong quá trình làm việc
4.2.2. Những nghiên cứu Hawthorne về các tác động tâm lý vào quá trình lao động
4.2.2.1. Các biện pháp
4.2.2.1.1. Tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến
4.2.2.1.2. Thay đổi chế độ sáng ( làm tăng và giảm độ sáng )
4.2.2.1.3. Thay đổi về tiền lương
4.2.2.1.4. Thay đổi thời gian làm việc
4.2.2.2. Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động
4.2.3. Abraham Maslow (1908 – 1970)
4.2.3.1. Nhà tâm lý học
4.2.3.2. Xây dựng lý thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao
4.2.3.2.1. Nhu cầu thiết yếu
4.2.3.2.2. Nhu cầu an toàn
4.2.3.2.3. Nhu cầu được hoà nhập
4.2.3.2.4. Nhu câu được nhận biết và tôn trọng
4.2.3.2.5. Nhu cầu tự hoàn thiện
4.2.3.3. => Muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người
4.2.4. Doughlas Mc Gregor (1906 – 1964)
4.2.4.1. Phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị
4.2.4.2. Ý kiến
4.2.4.2.1. Các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người
4.2.4.3. Đưa ra 2 giả thuyết
4.2.4.3.1. Giả thuyết X
4.2.4.3.2. Giả thuyết Y
4.2.5. Chris Argyris
4.2.5.1. Nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho rằng
4.2.5.2. Ý kiến
4.2.5.2.1. Một sự nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm => Họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung
4.2.5.2.2. Bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ
4.2.5.2.3. Nhà quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thànhvà điều đó chỉ có lợi chho tổ chức.
4.2.6. Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiện mình của người lao động
4.2.7. Bổ sung cho lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật
4.2.8. Giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo, quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động
4.2.9. Góp phần lớn lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo, quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quản trị