1. Communication conundrum game

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1. Communication conundrum game by Mind Map: 1. Communication conundrum game

1. Strategia aziendale basata sulla competizione

1.1. Per quale motivo?

1.1.1. Perché si é troppo focalizzati sull'obiettivo primario, questo li ha portati a perdere di vista l'ambiente esterno

1.1.2. Si vuole trarre il maggior beneficio personale

1.1.3. Aziende che prediligono la "difesa" invece della "collaborazione"

1.1.4. Si é in una situazione di mancanza di informazioni

1.2. In che modo?

1.2.1. "inviando" informazioni appositamente errate

1.2.2. Non rispondendo

1.2.3. Non volendo rilasciare informazioni

1.2.4. Minacciando

1.2.5. Manipolando

1.3. Conseguenze

1.3.1. Richiede più risorse

1.3.1.1. Tempo

1.3.1.2. Costi di transazione maggiori

1.3.1.2.1. Esempio: é stato necessario avere due postini anziché uno solo come inizialmente previsto dal gioco

1.3.2. Porta a relazioni antagoniste

1.3.2.1. Cattiva immagine/reputazione

1.3.2.2. Perdita di interesse

1.3.2.3. Perdita di fiducia

1.3.2.4. Perdita di "alleati"

1.4. Riflessioni

1.4.1. Si può dire che la competizione é sempre dannosa? Non può essere che anch'essa apporta dei benefici sia all'azienda che agli stakeholders?

1.4.1.1. Vedi Corso di Psicologia Sociale: Teoria di Aronson sulla mancata condivisione di informazioni all'interno di un gruppo che porta all'inefficienza, al rallentamento delle attività, a tensioni ed incomprensioni.

2. Strategia aziendale basata sulla collaborazione

2.1. Per quale motivo?

2.1.1. Ottenere maggiori benefici reciproci diminuendo i costi

2.2. In che modo?

2.2.1. L'azienda dovrebbe intraprendere solo relazioni leali con i propri stakeholders al fine di ottenere vantaggi reciproci.

2.2.2. Maggiore trasparenza nella comunicazione

2.2.3. Condividendo informazioni

2.2.4. Comunicazione di tipo simmetrica

2.3. Conseguenze

2.3.1. Aumento della motivazione

2.3.2. Più comunicazioni efficaci

2.3.2.1. Meno costi

2.3.2.2. Meno fallimenti

2.3.2.3. Risposte rapide

2.3.3. Miglioramento della posizione dell'azienda nell'ambiente socio-economico in cui opera

2.3.3.1. Maggiore riconoscimento/legittimità

2.3.3.2. Maggiore stima

2.3.3.3. Immagine/opinione pubblica positiva

2.3.3.4. Più probabilità di successo

2.3.4. Maggiore interdipendenza con i portatori di interesse

2.3.5. Risoluzione di problematiche in modo più rapido ed idoneo

2.4. Riflessioni

2.4.1. Secondo la teoria di Aronson: prestazioni più ottimali dati da una visione più completa della situazione

2.5. Esempi

2.5.1. Vedi estratto del Journal of Marketing Management inerente la creazione negoziata del brand aziendale

2.5.2. Estratto di "the cloudcube"

2.5.3. Vedi paper di Emilio D'Orazio sulla gestione degli stakeholders

3. CCO (gestisce la comunicazione pubblica)

3.1. Comunicazione esterna

3.1.1. Scopo

3.1.1.1. Deve cercare di soddisfare gli interessi di tutti i diversi stakeholders

3.1.1.2. Deve "tener buoni" i stakeholders che vogliono sempre più attenzioni ed informazioni ed attenzioni da parte dall'azienda

3.1.1.2.1. A chi non rispondere?

3.1.1.2.2. Chi prediligere?

3.1.1.2.3. Quali comunicazioni sono più importanti ?

3.1.1.3. Aiuta a fornire più legittimità/credibilità all'azienda

3.1.1.3.1. Miglioramento dell'immagine

3.1.1.4. Collaborazioni con i portatori di interesse

3.1.1.4.1. Sviluppo di fiducia

3.1.1.4.2. Nuove relazioni strategiche

3.1.1.4.3. Ottenere maggiori informazioni

3.1.1.5. Influenzamento del comportamento, delle aspettative e delle cognizioni dei vari stakeholders

3.1.1.6. Al fine di ricevere dei FeedBack dall'ambiente

3.1.1.6.1. Opinione pubblica

3.1.1.6.2. Issues

3.1.1.7. Far fronte a situazioni di crisi

3.1.2. Carattetistiche

3.1.2.1. La comunicazione é informativa

3.1.2.2. La comunicazione non é di tipo unidirezionale ma interattiva (dialogo)

3.1.2.3. Non bisogna sottovalutarla troppo favorendo la comunicazione interna

3.1.2.4. È favorita da sistemi come extranet

3.1.3. Esempi di gestione della comunicazione esterna

3.1.3.1. Vedi estratto del Business Ethics sulla gestione delle CSR communication

3.1.3.2. Paper sulla gestione della comunicazione di rischio nel settore alimentare

3.1.3.3. Vedi come esempio l'esperienza fatta da Marie presso l'ufficio di risorse umane di un'azienda del settore di tecnica di propulsione e autotelaio molto conosciuta e presente in tutto il mondo

3.1.3.4. Vedi esempio di CocaCola che ha sottovalutato l'ambiente esterno

3.1.3.5. Vedi paper di Emilio D'Orazio sulla gestione degli stakeholders

3.2. Posizione critica

3.2.1. Video interessante che spiega la posizione tattica e critica del CCO

3.2.2. È sempre sotto "pressione"

3.2.3. Deve essere "il braccio destro del CEO"

3.2.3.1. Ma non deve prediligere la comunicazione interna

3.2.4. Il suo ruolo é quello di "mediatore" tra l'azienda ed i vari portatori di interesse

3.2.4.1. Deve soddisfare interessi diversi

3.2.5. A volte non riceve tutte le informazioni che necessita per attuare una buona comunicazione

3.2.5.1. A volte invece é sovraccaricato di informazioni differenti

3.3. Comunicazione Interna

3.3.1. Scopo

3.3.1.1. Comunicazione organizzativa come l'essere stesso dell'azienda

3.3.1.2. Deve essere la "mano destra" del CEO

3.3.1.3. Dovrebbe ricordare al CEO qual'é il loro obiettivo, al fine di non perdere di vista l'ambiente esterno

3.3.1.4. Attuata per trasmettere: valori, missione, obiettivi, identità, cultura, ecc.

3.3.1.5. Coordinare, controllare e risolvere problematiche

3.3.2. Esempi

3.3.2.1. Esempio di comunicazione di successo (sia interna che esterna) da parte di ISS

3.3.2.2. Esempio di Ikea visto nel corso di Management

3.3.2.3. Esempio delle Poste Svizzere che nel 2011 sono state premiate per il loro eccellente sistema di comunicazione aziendale (intranet)

4. CEO (team A)

4.1. Può risultare in conflitto con alcuni stakeholders

4.1.1. Intervista al professore Robert Edward Freeman, fondatore della teoria degli Stakeholder.

4.2. Solo lui é a conoscenza dello scopo della comunicazione

4.2.1. Comunicazione asimmetricha

4.2.2. Comunicazione come mezzo per raggiungere determinati obiettivi

4.3. Il top manager vuole comunicare solo con certi stakeholders

4.3.1. Possibile grazie al CCO (team B)

4.4. Deve adottare una strategia comunicativa in base alle esigenze dei propri stakeholders

4.4.1. Esempio di gestione da parte dell'azienda Rent-a-car

5. Stakeholders esterni

5.1. Chi sono?

5.1.1. Governo

5.1.2. Fornitori

5.1.3. Azionisti

5.1.4. Clienti

5.1.5. Sindacati

5.1.6. Organizzazioni

5.1.7. Ecc.

5.2. Cosa fanno ?

5.2.1. Tra di loro non parlano (magari non sanno nemmeno dell'esistenza degli altri portatori di interesse)

5.2.2. Competono tra di loro per l'ottenimento di una posizione privilegiata con l'azienda

5.2.3. Hanno delle aspettative

5.2.3.1. Vedi esempio della Federal Bureau of Investigation dopo l'11 settembre

5.2.4. Non conoscono lo scopo della comunicazione

5.2.4.1. Ricevono meno informazioni di quelle realemnte in possesso dall'azienda

5.2.5. Possono avere compiti/ruoli/scopi non ben definiti e diversi

5.2.6. Posseggono delle interfacce "filtro"

5.2.7. Avanzano esigenze

5.2.7.1. Vogliono ottenere posizioni "privilegiate"

5.2.8. Hanno aspettative e bisogni che vanno soddisfatti

5.3. Perché sono importanti per l'azienda?

5.3.1. Aiutano a costruire una buona reputazione/immagine pubblica

5.3.2. Tutela dei reciproci interessi

5.3.3. Possono generare delle issues

5.3.4. Possono creare relazioni di fidcia a lungo termine

5.3.5. Possono portare a delle situazioni di "crisi" se non considerati

5.3.6. Danno la "legittimità di operare" all'azienda

5.4. Gestione

5.4.1. Vedi paper di Emilio D'Orazio sulla gestione degli stakeholders

6. Comunicazione di successo

6.1. Caratteristiche

6.1.1. Possibile grazie alla collaborazione con i vari stakeholders

6.1.2. Avviene in poche tempo e richiede poche risorse

6.1.3. Tiene in considerazione le dinamiche dell'ambiente esterno

6.1.4. Si attua grazie ad una strategia comunicativa

6.1.5. È necessario individuare quali sono i portatori d'interesse ed individuare tra di essi quelli più importanti

6.2. Esempi

6.2.1. Esempio di gestione da parte dell'azienda Rent-a-car

6.2.2. Ikea / ISS / Posta

7. Comunicazione di insuccesso

7.1. Dovuta a difficoltà comunicative

7.1.1. Barriere alla comunicazione (non tutti possono comunicare con tutti)

7.1.2. A volte bisogna ridefinire obiettivi e strategie a causa di un cambiamento dell'ambiente esterno

7.1.3. Comprensione non sufficiente

7.1.4. Mancano alcune informazioni (non complete o del tutto omesse)

7.1.5. In casi di "crisi" bisogna fornire più attenzione agli stakeholders

7.2. Conseguenze

7.2.1. Richiede molte risorse

7.2.1.1. Più costi

7.2.1.2. Più tempo

7.2.2. Inefficienza

7.2.2.1. Rallento dell'attività

7.2.2.2. Non permette di rispondere in maniera tempestiva ed ottimale alle esigenze interne ed esterne all'azienda

7.2.2.3. Coordinamento tra le varie unità difficile

7.2.3. Ripercussioni sull'ambiente esterno

7.2.3.1. Cattiva immagine

7.2.3.2. Opinioni pubbliche

7.2.3.3. Issues

7.2.3.4. Non tiene conto delle esigenze/interessi da parte dei portatori di interesse

7.2.3.5. Perdita di alleati (stakeholders)

7.3. Esempi

7.3.1. CocaCola

7.3.2. Nestlé

8. Sviluppo della simulazione

8.1. Team A - CEO

8.1.1. Pensavano si trattasse di una competizione, non sapevano che solo loro conoscevano lo scopo del gioco

8.2. Team B - CCO

8.2.1. Si sentivano sotto pressione

8.2.2. Hanno preferito comunicare con il team A

8.2.3. Hanno deciso alla fine di ignorare gli stakeholders (team C,D e E)

8.3. Team CDE - Stakeholders esterni

8.3.1. Si sentivano esclusi

8.3.2. Nascita di malumori, disinteresse, frustrazioni, ecc.

8.3.3. Un gruppo ha persino pensato di minacciare B per ricevere informazioni