6. Management des délais (d'après le PMBOK)

Cours de Management de Projet EI3 sur la partie 6 du PMBOK : "Management des délais d'un projet"

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6. Management des délais (d'après le PMBOK) by Mind Map: 6. Management des délais  (d'après le PMBOK)

1. 6.1 Définir les activités

1.1. Une activité : - Représente le plus bas niveau dans le détail d'un projet - Est rattachée à un WorkPackage (qui peut lui même contenir plusieurs activités) - Est désignée par un groupe verbal - Peut être divisée en tâches (qui n'apparaissent pas sur le WBS)

1.2. Afin d'identifier une activité, cela peut se faire selon divers critères tel que : - Les normes du projet - Les standards - Le respect de la démarche à suivre - Les connaissances pour réaliser le projet

2. 6.2 Organiser les activités en séquence => consiste en la création d'un diagramme réseau des activités (=réseau de l’échéancier)

2.1. Méthodes de séquencement des activités

2.1.1. Méthode du diagramme fléché = “activity on arrow diagramming” [peu utilisée]

2.1.1.1. Etat ( correspondant au début ou à la fin d'une tache) représenté par un cercle

2.1.1.2. Activité représentée par une flèche

2.1.2. Méthode des antécédants = “Precedence diagramming method” [très utilisée, notamment dans les logiciels de gestion de projet

2.1.2.1. Activités représentées par des rectangles

2.1.2.2. 4 liens logiques : Fin-Début (le plus fréquent, Début-Début, Fin-Fin et Début-Fin (très rare)

2.2. Détermination du type de chaque dépendance

2.2.1. Dépendances obligatoires : inhérentes à la nature du travail effectué (souvent dues à des limitations physiques. Ex: le toit d'une maison ne peut être fait tant que les murs ne sont pas montés)

2.2.2. Dépendances optionnelles : permet de définir des séquences souhaitées, même si d'autres séquences sont envisageables.

2.2.3. Dépendances externes : dépendances qui relient des activités du projet à d'autres qui n'en font pas partie

2.3. Application de décalage

2.3.1. Décalage avec retard (impose un report de l'activité successeur)

2.3.2. Décalage avec avance (permet d'accélérer l'activité successeur)

3. 6.4 Estimer la durée des activités

3.1. Données d'entrée

3.1.1. Facteurs environnementaux de l'entreprise

3.1.1.1. Facteurs propre à l'entreprise influençant la durée : Productivité, localisation des membres...

3.1.2. Actif organisationnel

3.1.2.1. base de donnée contenant la durée d'activités faites pour d'autres projets

3.1.3. Enoncé du contenu du projet

3.1.4. Liste des activités

3.1.5. Attributs des activités

3.1.6. Ressources nécessaires aux activités

3.1.7. Calendrier des ressources

3.1.8. Plan de management du projet

3.1.8.1. Registre des risques

3.1.8.2. Estimation du coût des activités

3.2. Outils et Processus

3.2.1. Jugement d'expert

3.2.1.1. L'avis d'une personne de l'entreprise ayant participer à un même type d'activité permet d'avoir une bonne estimation

3.2.2. Estimation par analogie

3.2.2.1. Activités de même type que l'activité d'un échéancier antérieur

3.2.3. Estimation paramétrique

3.2.3.1. Multiplication de la quantité de travail par le taux de production

3.2.4. Estimation à trois points

3.2.4.1. Correspond à la moyenne de trois durée : la plus probable (estimation classique), l'optimiste (dans le meilleur des cas) et la pessimiste (dans le pire des cas)

3.2.5. Analyse de la réserve

3.2.5.1. Possibilité d'estimer une durée supplémentaire en fonction des risques encourus par l'activité

3.2.6. Groupe de prise de décision

3.2.6.1. Réunion avec le groupe de travail qui permet une estimation plus efficace

3.3. Données de sortie

3.3.1. Estimation de la durée des activités

3.3.1.1. Peut inclure des intervalles

3.3.2. Attributs des activités (mises à jour)

4. 6.5 Élaborer l’échéancier

4.1. Données d'entrée

4.1.1. Liste des activités

4.1.2. Attributs des activités

4.1.3. Diagrammes de réseau

4.1.4. Exigences des ressources de l'activité

4.1.5. Calendrier des ressources

4.1.6. Estimation des durées des activités

4.1.7. Declaration de la portée du projet

4.1.8. Facteurs de l'environnement de l'entreprise

4.1.9. Actifs et processus de l'organisation

4.1.9.1. Methodologie d'organisation

4.1.9.2. Calendrier du projet

4.2. Outils et processus: Analyse de réseau de l’échéancier

4.2.1. Méthode du chemin critique (“critical path method”) Technique d’analyse du diagramme réseau des activités pour déterminer les marges possibles et donc évaluer la durée minimale du projet

4.2.2. Méthode de la chaine critique: Adaptation de la méthode precedente aux ressources disponibles

4.2.3. Nivellement des ressources: Adaptation des ressources au chemin critique (exemple: ressources travaillant en plusieurs taches au même temps)

4.2.4. Analyse « au cas où... »: Calcul statistique des differentes scenarios pesimistes possibles

4.2.5. Application des avances et des retards

4.2.6. Compréhension de l’échéancier : Reduction de la durée totale du projet

4.2.6.1. « Crashing » : Augmentation des ressources ou heures de travail suplementaires

4.2.6.2. « Fast tracking »: Activités normalements faites de façon sequentielle son faites en paralelle (ex: construction des fondations d’un bâtiment avant de finaliser l’ensemble des plans du bâtiment)

4.2.7. Logiciels de planification: Permettent d'integrer les donnés des differents schemas rédigés

4.3. Données de sortie

4.3.1. Ligne de base de l’échéancier: Version approuvé que peut seulement être changé moyennant des procédés de changements déjà réglés.

4.3.2. L’échéancier du projet

4.3.2.1. Diagramme de bornes

4.3.2.2. Diagramme de barres

4.3.2.3. Diagrammes de reseau et de l'echeancier du projet

5. 6.3 Estimer les ressources nécessaires aux activités

5.1. Entrées

5.1.1. Facteurs environnementaux de l'entreprise

5.1.2. Actifs des processus de l'organisation

5.1.3. Feuille des activités

5.1.4. Attributs de l'activité développés pendant le projet

5.1.5. Disponibilité des ressources

5.1.6. Plan de gestion du projet

5.2. Outils et techniques

5.2.1. Avis des experts

5.2.2. Analyse d'alternatives

5.2.3. Publication des données d'estimation

5.2.4. Logiciels de gestion de projets

5.2.5. Estimation ascendant

5.3. Sorties

5.3.1. Conditions des ressources nécessaires aux activités

5.3.2. Attributs de l'activité (Mis à jour)

5.3.3. Structure du découpage des ressources

5.3.4. Calendrier de ressources (Mis à jour)

5.3.5. Changements demandés

6. 6.6 Maîtriser l’échéancier

6.1. Données d'entrée

6.1.1. Plan de management de projet

6.1.2. Échéancier du projet

6.1.3. Données sur l'avancement des travaux

6.1.4. Calendriers du projet

6.1.5. Données de l'échéancier

6.1.6. Actifs et processus de l'organisation

6.2. Outils et processus

6.2.1. Analyses de l'avancement. Plusieurs techniques peuvent être utilisées :

6.2.1.1. Analyse des tendances. Analyse l'avancement au cours du temps pour savoit si la performance s'améliore ou se dégrade.

6.2.1.2. Méthode du chemin critique.

6.2.1.3. Méthode de la chaine critique.

6.2.1.4. Management par la valeur atteinte (EV)

6.2.2. Logiciel de management de projet

6.2.2.1. Moyen efficace de comparer les dates prévues aux dates réelles

6.2.3. Techniques d'optimisation des ressources

6.2.4. Techniques de modélisation

6.2.5. Ajustement des avances et des retards

6.2.6. Compression du planning

6.2.7. Outil de plannification

6.2.7.1. Mise à jour des données du planning pour qu'il reflète l'avancement réel du projet

6.3. Données de sortie

6.3.1. Information sur l'avancement des travaux

6.3.1.1. Calcul des indicateurs SV et SPI pour le WBS.

6.3.2. Planning prévisionnel

6.3.2.1. Basé sur l'information sur l'avancement des travaux.

6.3.3. Modification des requêtes

6.3.4. Mise à jour du plan de management de projet

6.3.4.1. Sont notamment à mettre à jour le planning de base, le plan de management prévu, le coût.

6.3.5. Mise à jour des documents de management de projet

6.3.5.1. Sont notamment à mettre à jour les données de l'échéancier, l'échéancier du projet, le registre des risques.

6.3.6. Mise à jour des actifs et processus de l'organisation.

6.3.6.1. Sont notamment à mettre à jour les causes des divergences, les actions correctives choisies, les leçons tirées du contrôle de la planification du projet.