Cambio Organizacional

1. 4. Etapas de cambio

1.1. Consideraciones en el proceso de cambio

1.1.1. 1. Involucrar a las personas en la introducción al cambio para que se sientan valoradas y asuman este compromiso.

1.1.2. 2. Tratar de entender la naturaleza del problema, es decir, identificar las causas de la resistencia para dirigir esfuerzos de forma específica.

1.1.3. 3. Procurar que la dirección general tome conciencia sobre su comportamiento, ya que sus actitudes pueden ser las que provoquen la resistencia.

1.1.4. 4. Cuidar que las normas de comportamiento y actitudes sean seguidas en toda la organización, en todos los niveles.

1.1.5. 5. Poner mayor atención en las discusiones sobre el cambio para poder identificar la resistencia.

1.2. Tácticas para vencer la resistencia

1.2.1. • Educación y comunicación. Con una buena comunicación los empleados reducirán la desconfianza y pueden comprender la lógica del cambio con mayor claridad.

1.2.2. • Participación: involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a aquellas personas que se oponen a éste.

1.2.3. • Facilitación y apoyo: a través de estrategias psicológicas y comunicacionales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados, éstas también requieren de tiempo y dinero.

1.2.4. • Negociación: cuando el grupo es pequeño o cuando se trata de un individuo que impide el cambio, se puede negociar con premios o recompen- sas.

1.2.5. • Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere al manejo distorsionado de la información para lograr ciertos fines.

1.2.6. • Coerción: es la acción que se ejerce a través de amenazas a quienes se resisten al cambio para obligarlos a que lo acepten.

1.3. Condiciones para el cambio

1.3.1. 1. La organización está bajo presiones externas, internas o ambas para cambiar.

1.3.2. 2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito del esfuerzo.

1.3.3. 3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización.

1.3.4. 4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo del cambio.

1.4. Elementos de la organización para enfrentar el cambio

1.4.1. • Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organización. • Tener un buen sistema de recompensas. • Revisar el desempeño para probar el aprendizaje. • Contar con sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones. • Crear programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias. • Diseñar estrategias de comunicación para mantener la necesidad del aprendizaje en la conciencia de todos. • Definir objetivos y planes estratégicos que incluyan el aprendizaje como elemento indispensable para lograrlos.

1.5. Pasos para la aplicación de la estrategia de cambio

1.5.1. • Diagnóstico: se requiere conocer la situación de la empresa a través de pláticas, entrevistas, observación y revisión de registros para analizar la información.

1.5.2. • Intervención o acción: se comienzan a aplicar los correctivos de las necesidades detectadas en la etapa anterior.

1.5.3. • Evaluación: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción. Se hace una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas.

2. 1. Concepto

2.1. Definición de cambio organizacional

2.1.1. El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las orga- nizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También se le conoce como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

2.2. Relación del cambio con el aprendizaje

2.2.1. • El aprendizaje involucra cambios. • Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. • Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido sólo un instinto.

2.3. Enfoques para la administración del cambio

2.3.1. • Administración del cambio por medio del poder.

2.3.1.1. Para producir el cambio se requiere de la coacción. El administrador tiene acceso al poder y con él impone el cambio como desea. Los administradores pueden ejercer su fuerza mediante recompensas y sanciones, así como condiciones del empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por el poder, los administradores pueden ejercer una influencia considerable en la organi- zación.

2.3.2. • Administración del cambio por medio de la razón.

2.3.2.1. Se requiere difundir información antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se refiere a que la razón prevalecerá cuando los participantes y grupos de interés hagan una elección racional, a partir de la información recibida.

2.3.3. • Administración del cambio por medio de la reeducación.

2.3.3.1. Este enfoque se basa en la reeducación para mejorar el funcionamiento de la organización. La reeducación implica un conjunto particular de actividades que reconoce que ni el poder ni la razón pueden producir el cambio deseable. Estas actividades han sido tema de muchas investigaciones, y se entiende en general como la esencia del desarrollo organizacional.

2.4. Importancia del cambio organizacional

2.4.1. Una vez que se reconoce que el cambio organizacional implica cambios en los pensamientos, creencias y acciones de los individuos, se debe elegir al agente de cambio. Los administradores que impulsan programas de cambio se aplican a hacer cambios fundamentales en el comportamiento organizacional. En el núcleo del proceso están los principios de aprendizaje para desechar viejos comportamientos y adquirir nuevos. La secuencia clásica de reaprendizaje de descongelar (rom- per la inmovilidad), mover y recongelar (reinmovilizar) se lleva a la práctica en el método sistemático del cambio.

2.5. Aspectos sensibles al cambio

2.5.1. • Estructura

2.5.1.1. Es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas.

2.5.2. • Tecnología

2.5.2.1. Ésta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de cambio.

2.5.3. • Cambio del ambiente físico

2.5.3.1. Éste es un factor trascendente para el desempeño de los empleados.

2.5.4. • Cambio en las personas

2.5.4.1. Los investigadores defienden que el cambio organizacional está basado en la gente, no en las categorías anteriores, mientras que otros piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización.

3. 2. Tipos de cambio

3.1. Cambios de acuerdo con su magnitud

3.1.1. • El cambio incremental atiende primero lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido.

3.1.1.1. Robbins identifica dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: el de primer nivel y el de segundo nivel.

3.1.1.1.1. Primer nivel: sus características son la linealidad y continuidad. En éste no se identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener.

3.1.1.1.2. Multinivel: éste hace una transformación radical de la esencia que se manifiesta entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del entorno en el que está inmerso.

3.1.2. • El cambio fundamental significa que todas las partes y relaciones cambian de manera simultánea.

3.2. Cambios de acuerdo con el tiempo requerido

3.2.1. a. El tiempo que se requiere.

3.2.2. b. El grado de planeación.

3.2.3. c. El tipo de participación.

3.2.4. d. El uso del poder.

3.3. Cambio de tipo cultural

3.3.1. El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por completo de la forma en que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de duda e incer- tidumbre para adoptar el cambio.

3.3.1.1. Estrategias:

3.3.1.1.1. • Cambio cultural aparente

3.3.1.1.2. • Revolución cultural

3.3.1.1.3. • Evolución cultural planeada

3.4. Cambio adaptativo

3.4.1. Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica la ejecución del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitación de un cambio similar en una unidad diferente.

3.5. Cambio innovador

3.5.1. Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su característica de innovación. Por ejemplo, el establecimiento de horarios de trabajo flexibles en una organización.

3.6. Cambio radicalmente innovador

3.6.1. Son los más complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en los empleados, por lo que son los más difíciles de llevar a la práctica. Suelen ser los que más amenazas implican para la confianza de los directivos y para la seguridad en el trabajo del personal.

4. 3. Resistencia al cambio

4.1. Definición

4.1.1. La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida.

4.2. Comportamientos

4.2.1. Cometer errores adrede Congeniar con resignación Bajar el ritmo del trabajo Enseñar a los demás a resistir Apatía Quejoso Entusiasmo Emoción Aceptación pasiva Cooperación No aprender No prestar atención Aliarse con otros y resistir Sabotaje No estar presente en el trabajo en momentos clave

4.3. Barreras que impiden el cambio

4.3.1. 1. Pérdida.

4.3.1.1. • Seguridad. Es el temor a perder el estado en el que se encuentra una persona.

4.3.1.2. • Capacidad. Se relaciona con los conocimientos y habilidades del empleado, éste considera que su capacidad no es suficiente para enfrentar el cambio.

4.3.1.3. • Relaciones. Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto, independientemente de la razón, las relaciones con sus compañeros comienzan a debilitarse.

4.3.1.4. • Sentido de dirección. Ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos internamente en el sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo porque todavía no conoce la nueva dirección que tomará la empresa.

4.3.1.5. • Territorio. Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de éste por- que es en el que se mueve cotidianamente.

4.3.2. 2. Resistencia.

4.3.2.1. Algunos factores que llevan a la resistencia al cambio son:

4.3.2.1.1. • Falta de credibilidad entre la filosofía de la alta dirección, los valores y sus prácticas y su conducta real. • Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio. • Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicación de fór- mulas extrañas para lograr efectividad. • Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos. • Desarticulación de esfuerzos entre las distintas partes de la organización por falta de una comunicación adecuada. • Exigencia de no permitir equivocaciones.

4.4. Características

4.4.1. La resistencia abierta o inmediata

4.4.1.1. es más fácil de enfrentar, ya que ante un cambio los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etcétera.

4.4.2. La resistencia implícita o diferida

4.4.2.1. es más sutil y más difícil de resolver, ya que supone la desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de faltas, etcétera.

4.5. Categorías

4.5.1. Resistencia individual.

4.5.1.1. En ésta se conjuntan las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. La seguridad, el temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la información, también conocida como percepción selectiva.

4.5.2. Resistencia organizacional.

4.5.2.1. • Inercia estructural: son los mecanismos para alcanzar la estabilidad como la selección, la capacitación y la difusión. • Un enfoque limitado de cambio: si se pretende el cambio en un subsistema de la organización puede fallar, ya que los cambios limitados a un subsistema son anulados por el sistema mayor. • Inercia de grupo: se refiere a las normas y al deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeño laboral.