Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM)

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Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM) by Mind Map: Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM)

1. Estágios

1.1. 1. alinhamento com prioridades estratégicas

1.1.1. • Wheelwright e Clark (1992) os autores não abordam o processo de definição e análise dos critérios

1.1.2. • Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) os processos indicam a importância de se ter critérios claros, alinhados à estratégia organizacional.

1.1.3. • Archer e Ghasemzadeh (1999) apresentam a necessidade de se utilizar diretrizes estabelecidas com base no desenvolvimento da estratégia nos processos de avaliação.

1.1.4. • PMI (2006) a organização tem um plano estratégico, com metas e objetivos bem definidos, e as decisões de avaliação, classificação, seleção e priorização são tomadas com base neste plano, não sendo explicitamente abordado um processo para definição dos critérios.

1.1.5. • Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) O processo Preparação do processo de implementação do portfólio aborda as atividades consideradas no processo de definição de critérios

1.2. 2. definição dos recursos

1.2.1. • Wheelwright e Clark (1992) ênfase à avaliação dos recursos disponíveis, com as etapas dois a quatro dedicadas a este tema

1.2.2. • Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) os recursos disponíveis são conhecidos

1.2.3. • Archer e Ghasemzadeh (1999) os recursos disponíveis devem ser conhecidos para que se tenha o portfólio ideal

1.2.4. • PMI (2006) os recursos disponíveis sejam conhecidos a partir do processo de seleção

1.2.5. • Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) os recursos disponíveis são conhecidos

1.3. 3. classificação dos projetos

1.3.1. • Wheelwright e Clark (1992) é preciso definir os tipos e o mix ideal de projetos que deverão ser conduzidos pela organização. Os tipos de projetos são definidos com base em uma matriz de impacto dos projetos em produtos e processos

1.3.2. • Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) dá ênfase aos projetos de desenvolvimento de novos produtos

1.3.3. • Archer e Ghasemzadeh (1999) não aborda explicitamente a classificação de projetos

1.3.4. • PMI (2006) as categorias devem ser definidas com base no plano estratégico e os projetos devem ser atribuídos a uma categoria específica

1.3.5. • Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) não contempla a classificação dos projetos

1.4. 4. avaliação individual

1.4.1. • Wheelwright e Clark (1992) prevê a escolha dos projetos que serão iniciados ou continuados e, para isso, pressupões-se que eles sejam avaliados

1.4.2. • Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) indicam a importância de se avaliar os projetos com base nos critérios estabelecidos, mas não aprofundam nas técnicas de avaliação e no detalhamento do processo de avaliação

1.4.3. • Archer e Ghasemzadeh (1999) Os processos Pré-avaliação, onde é verificada a aderência dos projetos à estratégia; Análise individual de projetos, onde é realizada a análise financeira e de risco dos projetos novos e dos projetos em andamento em fases específicas significativas; e Avaliação, que complementa o processo anterior, descartando projetos que não atingem alguns critérios pré-estabelecidos, são adotados para avaliação dos projetos

1.4.4. • PMI (2006) propõe apenas a técnica de pontuação para análise dos projetos

1.4.5. • Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) não se aprofunda nas técnicas de avaliação e no detalhamento do processo de avaliação

1.5. 5. seleção e priorização dos projetos

1.5.1. • Wheelwright e Clark(1992) Autores não se aprofundam nas técnicas e no detalhamento dos processos de seleção e priorização de projetos

1.5.2. • Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) Determinam os projetos que devem ser mantidos ou excluídos, bem como a prioridade no desenvolvi-mento

1.5.3. • Archer e Ghasemzadeh(1999) Ênfase à seleção do portfólio mas não aborda a priorização

1.5.4. • PMI (2006) Apresentam de forma superficial as recomendações para seleção e priorização de projetos

1.5.5. • Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) Tem como objetivo produzir uma lista de projetos prioritários, mas eles não se aprofundam nas técnicas e no detalhamento dos processos

1.6. 6 controle do portfólio

1.6.1. • Wheelwright e Clark(1992) Apresenta necessidade de buscar oportunidades de melhoria e integrá-las ao plano agregado de projetos, mas não se aprofundam nas técnicas

1.6.2. • Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) Não se aprofundam nas técnicas de mensuração e avaliação de desempenho

1.6.3. • Archer e Ghasemzadeh(1999) o Identifica desvios no planejamento e execução dos projetos e propõe revisões.

1.6.4. • PMI (2006) o Realizam as atividades de controle do portfólio

1.6.5. • Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) o Busca identificar desvios nos projetos em execução e propor revisões

1.7. 7. alocação dos recursos

1.7.1. • Wheelwright e Clark(1992) o Não se aprofundam nas questões relativas à alocação de recursos

1.7.2. • Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997b) o Aborda superficialmente as questões relativas à alocação de recursos

1.7.3. • Archer e Ghasemzadeh(1999) o As atividades de alocação de recursos fazem parte

1.7.4. • PMI (2006) o As atividades de alocação de recursos fazem parte

1.7.5. • Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005) o As atividades de alocação de recursos fazem parte

2. O que é?

2.1. Elemento-chave no sucesso das estratégias de longo prazo das organizações e está relacionado ao papel dos altos executivos e tomadores de decisões-chave, que devem validar os investimentos relevantes, além de formular e implementar metas e objetivos

2.1.1. ainda não há consenso entre os executivos em relação à importância do PPM

2.1.2. Na visão de Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005), a complexidade inerente ao PPM faz com que poucas organizações tenham acesso a suas práticas e, consequentemente, a suas potencialidades

2.1.3. Para Roussel, Saad e Bohlin (1992), a estratégia de PPM pode ser mais bem aplicada naquelas organizações que gerenciam muitos projetos e precisam, portanto, de uma maneira mais profissional de administrar sistematicamente o conjunto de seus empreendimentos

2.2. O PPM relaciona-se com o desenvolvimento da estratégia por meio do processo definição de critérios, definição dos recursos e controle do portfólio. Já as propostas de projetos estão relacionadas ao PPM no momento em que precisam ser submetidas à avaliação

2.2.1. Os projetos devem ser monitorados e encaminhados para revisão sempre que se desviarem dos parâmetros estabelecidos nos processos de seleção e priorização

3. Níveis

3.1. tático

3.1.1. As atividades do PPM estão concentradas no nível tático, uma vez que visam identificar as ações que devem ser realizadas pela empresa para alcançar os objetivos e metas estratégicos

3.2. estratégico

3.2.1. No entanto, há uma forte relação com o nível estratégico, no qual são definidos os objetivos e as metas, e com o nível operacional, onde os projetos são de fato executados

3.3. operacional

4. Estudos de caso

4.1. Caso A: organização do setor eletroeletrônico

4.1.1. Alinhamento com as prioridades estratégicas

4.1.1.1. Anualmente cada unidade de negócio realiza seu planejamento estratégico, onde são estabelecidas as diretrizes que vão nortear suas atividades a serem realizadas ao longo do ano. A seleção e priorização dos projetos internos são conduzidas pela matriz Já para os projetos de clientes, esse processo é padronizado e ocorre durante a fase em que a organização elabora a proposta para uma determinada solicitação de um cliente

4.1.2. Definição de recursos disponíveis

4.1.2.1. Recursos Financeiros envolvem os altos executivos da subsidiária brasileira e, em algumas situações, precisam de aprovação da matriz

4.1.2.2. Já em relação aos recursos humanos, a organização busca desenvolver um conjunto de parceiros que podem ser alocados

4.1.3. Avaliação e Classificação dos projetos

4.1.3.1. Financeiros

4.1.3.1.1. Valor do projeto • Risco financeiro • Margem de lucro bruta • Custo de engenharia e P&D bruto (% da receita)

4.1.3.2. Contratuais

4.1.3.2.1. Posição contratual (subcontractor, sócio, joint-venture , etc) • Quantidade de parceiros • Quantidade de área de negócio envolvidas • Nível de relacionamento com o cliente

4.1.3.3. Técnicos

4.1.3.3.1. Complexidade tecnológica • Detalhamento do escopo • Maturidade tecnológica

4.1.3.4. Organizacionais

4.1.3.4.1. Tipo de projeto (fornecimento de componentes, serviços técnicos, sistema e soluções de fornecimento, sistema Turnkey) • Complexidade contratual • Alinhamento estratégico • Relevância estratégica para o cliente

4.1.4. Seleção e priorização dos projetos

4.1.4.1. não é dada tanta ênfase na seleção e priorização dos projetos, a ênfase está na avaliação individual dos projetos, durante a fase de elaboração da proposta e na otimização do processo de execução, foco da atuação do PMO corporativo e no custo individual de cada projeto

4.1.5. Alocação dos recursos

4.1.5.1. Os recursos necessários para execução do projeto ficam reservados ao período previsto para sua participação no projeto, seguindo a ordem abaixo: • Se a proposta e aprovada, a reserva é confirmada e os recursos são alocados efetivamente no projeto. • Se for rejeitada, os recursos são liberados para serem usados em outros projetos.

4.1.6. Controle do portfólio

4.1.6.1. Durante as fases de elaboração das propostas e alocação dos recursos a organização não realiza controle centralizado do portfólio, nestas etapas cada gerente comercial é responsável pelo envolvimento das pessoas que irão apoiá-lo na elaboração da proposta. Neste caso o PMO atua em projetos A ou B monitorando trimestralmente os resultados e informando ao CEO os 3 melhores e os 3 piores projetos, onde os piores serão auditados a fim de identificar potenciais erros e falhas

4.2. Caso B: organização do setor farmacêutico

4.2.1. O que é?

4.2.1.1. Esta organização é formada por uma joint-venture entre três empresas do setor farmacêutico, com o objetivo de conduzir projetos de inovações radicais

4.2.1.2. O ciclo de vida de um projeto nesta organização é de 6 a 10 anos. Esta organização iniciou em 2002 com 20 projetos apresentados, sendo que somente 4 destes foram selecionados pelos especialista, em 2004 foram analisadas mais 12 propostas e escolhidas 2 o que totalizou 6 projetos no portifolio da organização

4.2.1.3. De 2004 a 2007 estes processos de seleção foram estagnados a fim de estruturar o fluxo de projeto e metodologia de avaliação

4.2.2. Alinhamento com as prioridades estratégicas

4.2.2.1. Nesse momento, os diretores avaliam a qualidade individual de cada projeto e o benefício dele para suas organizações e dão parecer favorável ou não à sua continuidade

4.2.3. Definição dos recursos

4.2.3.1. A definição dos recursos disponíveis também é realizada pelo comitê executivo a cada dois anos, com base em um planejamento orçamentário bianual para investimento nos projetos e na contratação de recursos internos para gestão dos projetos

4.2.4. Classificação dos projetos

4.2.4.1. São classificados em aproximadamente seis categorias distintas

4.2.4.2. São gerenciados dentro de um mesmo portfólio, podendo haver realocação de recursos entre os projetos de acordo com a necessidade.

4.2.5. Avaliação individual dos projetos

4.2.5.1. A organização aplica uma metodologia desenvolvida com base no funil de desenvolvimento (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993), apoiado por métodos financeiros, modelos de ponderação e checklists

4.2.5.2. Fases

4.2.5.2.1. Recepção e avaliação de propostas de projeto a. Os projetos aprovados terão cerca de dois anos nessa fase e, a partir daí, devem ser descartados ou aprovados para a segunda fase

4.2.5.2.2. Projetos selecionados a. Fase onde serão investidos os recursos necessários para desenvolvimento do projeto. b. Para aprovação da segunda fase, o plano de negócio deve estar concluído para ser submetido à avaliação do comitê executivo

4.2.5.2.3. Avaliaçao a. Na terceira fase, o processo de avaliação é mais objetivo, com indicadores de desempenho mais claros e com metas a serem cumpridas com os agentes reguladores. b. O primeiro projeto chegou a essa etapa recentemente e ainda não foi avaliado pelo comitê executivo

4.2.6. Seleção e priorização dos projetos

4.2.6.1. Apesar do processo de avaliação estar bem desenvolvido, com a utilização de métodos financeiros, modelos de ponderação e checklists, não há um processo de seleção e priorização, onde os projetos do portfólio são comparados entre si pois a empresa julga ainda não ser necessário

4.2.7. Alocação de recursos

4.2.7.1. Atualmente a alocação dos recursos tem sido elaborada com base no planejamento orçamentário de cada projeto e no acompanhamento dos gestores

4.2.8. Controle do portfólio

4.2.8.1. O controle do portfólio é realizado pelo gerente executivo através de reuniões semanais com os gerentes de projeto onde semestralmente e acompanhada a evolução de cada projeto

4.3. Caso C: organização do setor de serviços especializados

4.3.1. O que é?

4.3.1.1. Esta empresa é do setor de serviços especializados, que atua como processadora de informações para empresas da área financeira, principalmente administradoras de cartão de crédito e financeiras

4.3.2. Alinhamento com as prioridades estratégicas

4.3.2.1. A organização realiza um planejamento estratégico anual. O processo de alinhamento para projetos de clientes é realizado em duas etapas

4.3.2.1.1. 1. Antes do planejamento estratégico

4.3.2.1.2. 2. Após o planejamento estratégico, que tem como objetivo apoiar o cliente no planejamento de seus projetos

4.3.3. Definição dos recursos

4.3.3.1. Para os projetos de clientes, os recursos financeiros são definidos de acordo com a aprovação da proposta comercial pelo cliente. Os recursos humanos são divididos em dois grupos

4.3.3.1.1. 1. Recursos internos, previamente alocados às equipes que atendem cada um dos clientes

4.3.3.1.2. 2. Recursos externos, alocados durante a execução de cada projeto, conforme a necessidade

4.3.4. Classificação dos projetos

4.3.4.1. Origem do financiamento: interno ou cliente externo;

4.3.4.2. Área de negócio responsável: processamento de cartões, processamento de risco ou relacionamento com clientes (área com maior envolvimento);

4.3.4.3. Envolvimento das áreas: monofuncional (apenas a área responsável) ou multifuncional;

4.3.4.4. Tamanho: pequeno, médio ou grande (de acordo com o investimento, prazo e complexidade);

4.3.4.5. Outras, de acordo com a necessidade de cada cliente

4.3.5. Avaliação dos projetos

4.3.5.1. 1. Avaliação individual

4.3.5.2. 2. Apresentacao na reunião mensal do comitê de investimentos

4.3.5.3. 3. Avaliaçao do comitê

4.3.6. Seleção e priorização dos projetos

4.3.6.1. Para os projetos internos, a priorização não ocorre de forma adequada, o que gera conflitos na execução dos projetos e constante replanejamento das atividades e revisão de orçamento. O cliente Alpha tem um processo bem estruturado de seleção e priorização, que facilita a etapa de execução e minimiza os conflitos entre os projetos. Já o cliente Beta não realiza adequadamente a seleção e priorização dos projetos, o que provoca conflitos entre os projetos, que precisam ser solucionados durante sua execução, acarretando atrasos e revisões de escopo

4.3.7. Alocação dos recursos

4.3.7.1. Devido ao replanejamento dos projetos, ocorrem alterações nas demandas por determinados recursos durante a execução dos projetos, o que compromete a alocação destes nos demais clientes. Isto gera muitas vezes um efeito cascata, direcionando toda a atenção para um determinado projeto que está crítico.

4.3.8. Controle do portfólio

4.3.8.1. O controle do portfólio em avaliação é acompanhado por cada unidade de negócio de forma não padronizada. O PMO gera relatórios semanais com base em informações registradas pelos solicitantes e pelos executores dos projetos de forma a dar visibilidade das divergências e forçar uma renegociação entre as áreas de negócio, responsáveis pela solicitação de projetos, e as áreas de TI, responsáveis pela execução dos projetos. Quando a divergência permanece acima do prazo estipulado, um alerta é submetido aos diretores que deverão intervir para solucionar o conflito. Diversos alertas ocorrem toda semana e, muitas vezes, os recursos são realocados entre os projetos para solucionar um conflito e logo em seguida surgem alertas nos projetos que perderam recursos. Esta empresa tem uma excelente capacidade de mobilização, mas deixa pra fazer isso na crise, então enquanto um problema, um assunto não se torna um grande problema, ele vai rolando

4.4. Caso D: organização do setor de química e petroquímica

4.4.1. O que é?

4.4.1.1. Esta organização, de capital nacional, possui quatro unidades de produção no Brasil e duas no exterior e R$ 1 bilhão de faturamento em 2006, intensiva em capital e sede em São Paulo. Ela atende mais de 40 países, dos cinco continentes, com matéria-prima e serviços ligados às indústrias químicas e petroquímicas, com aproximadamente 1.000 funcionários, dos quais 10% atuam em projetos e P&D. O portfólio de projetos tem pouco mais de 100 projetos com um valor total em torno de R$ 600 milhões

4.4.2. Alinhamento com prioridades estratégicas

4.4.2.1. O planejamento estratégico da organização ocorre no terceiro trimestre de cada ano. A partir do plano de ação decorrente do planejamento estratégico, cada área desenvolve seu plano de ação para o ano seguinte, com todos os projetos que pretende implementar, submetidos à análise e aprovação de um comitê de diretores.

4.4.3. Definição dos recursos

4.4.3.1. A disponibilidade de recursos humanos capacitados para execução dos projetos não é considerada no orçamento, o que levará a conflitos na alocação dos recursos e na execução dos projetos.

4.4.4. Classificação dos projetos

4.4.4.1. natureza

4.4.4.1.1. estratégicos

4.4.4.1.2. operacionais

4.4.4.2. tipo

4.4.4.2.1. (i) aquisições de serviços ou propriedades,

4.4.4.2.2. (ii) manutenção de equipamentos ou sistemas

4.4.4.2.3. (iii) instalação de novos equipamentos, sistemas, unidades ou plantas.

4.4.4.3. características

4.4.4.3.1. (i) capacidade de produção,

4.4.4.3.2. (ii) novos produtos,

4.4.4.3.3. (iii) redução de custos,

4.4.4.3.4. (iv) administrativos,

4.4.4.3.5. (v) tecnologia de informação,

4.4.4.3.6. (vi) segurança industrial,

4.4.4.3.7. (vii) qualidade,

4.4.4.3.8. (viii) fim de vida útil,

4.4.4.3.9. (ix) estudos de viabilidade preliminar

4.4.4.3.10. (x) modernização de instalações.

4.4.5. Avaliação dos projetos

4.4.5.1. Os projetos operacionais são submetidos ao diretor industrial para aprovação após avaliação pelos gestores com base na classificação, descrição, objetivos, cronograma físico e financeiro e análise financeira.

4.4.5.2. Os projetos estratégicos são avaliados pelo comitê executivo, que aprova seu início, e monitorados mensalmente pelo diretor e gerente da área responsável. Em alguns casos, consultorias e especialistas externos são contratados para analisar esses projetos e supervisionar sua implementação, com aprovação destes pelo conselho de acionistas.

4.4.6. Seleção e priorização de projetos

4.4.6.1. Os diretores agrupam os projetos operacionais por planta para selecionar os projetos que, na sua visão, melhor contribuem para atingir as metas da organização, os projetos estratégicos sejam prioritários em relação aos operacionais de alto retorno. O processo sistematizado de priorização acaba ocorrendo de maneira informal, se percebe que projetos mais importantes foram prejudicados em função de outros não tão significativos.

4.4.7. Alocação de recursos

4.4.7.1. Como os projetos são aprovados sem considerar a capacidade de execução da organização, a demanda por eles está sempre acima da capacidade dos recursos existentes. Consequentemente, aqueles que estão em execução precisam ser replanejados para acomodar os projetos adicionais sem alteração dos recursos. O impacto disso é o atraso de alguns projetos e perda de qualidade em outros. Dois dos quatro projetos estratégicos analisados foram implementados com atraso e os seis projetos operacionais com maior orçamento foram implementados no prazo, mas apresentaram sérios problemas de qualidade, como:

4.4.7.1.1. Desativação precoce, devido a mudanças no mercado;

4.4.7.1.2. Necessidade de expansão logo após implementação, devido a crescimento inesperado;

4.4.7.1.3. Necessidade de melhorias, devido à superficialidade da especificação de requisitos

4.4.8. Controle do portfólio

4.4.8.1. Não é realizado controle corporativo do portfólio de projetos. A cada final de ano é designada uma equipe para atualizar as planilhas e produzir um book, a ser apresentado aos diretores, com o resultado e estágio de cada projeto. com alta demanda por recursos especializados e pouca clareza das prioridades, o que gera conflitos e atrasos na execução

4.5. Discussão dos resultados: análise cruzada dos casos

4.5.1. Alinhamentos com prioridades estratégicas

4.5.1.1. As organizações dos casos B e D realizam essa etapa de forma satisfatória. Nos casos C e A, como uma parcela importante dos projetos é oriunda de demandas de cliente, e fonte importante de receita, respectivamente, o alinhamento às prioridades fica limitado.

4.5.2. Definições dos recursos

4.5.2.1. Nos casos A e C, os recursos são definidos com base no orçamento elaborado para apresentação de proposta comercial aos clientes. O caso D aloca os recursos financeiros de forma eficiente, mas não considera a restrição de recursos humanos capacitados para condução dos projetos, o que prejudica a implementação efetiva dos projetos selecionados.

4.5.3. Classificações dos projetos

4.5.3.1. Realizado de forma satisfatória em todos os casos. É interessante reforçar que a classificação é feita de forma bem específica em cada organização.