LOS DESAFÍOS QUE UN LÍDER DE 360° ENFRENTA

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LOS DESAFÍOS QUE UN LÍDER DE 360° ENFRENTA by Mind Map: LOS DESAFÍOS QUE UN LÍDER DE 360° ENFRENTA

1. DESAFÍO #4: EL DESAFÍO DEL EGO

1.1. Con frecuencia está escondido cuando está en un nivel intermedio

1.2. Líderes exitosos son como un iceberg (sólo se ve el 10° en la superficie)

1.3. Cómo manejar el desafío del ego

1.3.1. Concéntrese más en sus actividades que en sus sueños

1.3.2. Aprecie el valor de su posición

1.3.3. Encuentre satisfacción en conocer la verdadera razón del éxito de un proyecto

1.3.4. Acepte los cumplidos de los demás durante la etapa intermedia

1.3.5. Comprenda la diferencia entre la autopromoción y la promoción desinteresada

2. DESAFÍO #5: EL DESAFÍO DE LA REALIZACIÓN

2.1. A los líderes les gusta estar enfrente y no en el medio

2.2. Por qué a los líderes les gusta estar al frente

2.2.1. La posición más reconocida de un líder es al frente

2.2.1.1. Todas las personas disfrutan el elogio y el reconocimiento

2.2.2. Todo se ve mejor desde el frente

2.2.2.1. Los líderes al frente no tienen la libertad de ignorar lo que su posición les permite ver

2.2.3. Los líderes al frente logran determinar la dirección

2.2.3.1. Los buenos líderes controlan: la dirección y el tiempo

2.2.4. Los líderes pueden poner el ritmo

2.2.4.1. A los líderes les encanta el progreso, es una de sus motivaciones principales

2.2.4.2. El éxito del líder es traer consigo a otros a la meta

2.2.5. Los líderes disfrutan estar donde está la acción

2.2.5.1. La acción con frecuencia ocurre en la parte intermedia de la organización

2.3. Cómo sentirse realizado en la parte intermedia de la organización

2.3.1. Desarrolle relaciones sólidas con personas claves

2.3.2. Defina la victoria en términos de trabajo en equipo

2.3.3. Comprométase a una comunicación continua

2.3.4. Obtenga experiencia y madurez

2.3.5. Haga que su equipo esté por encima de su éxito personal

3. DESAFÍO #1: EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN

3.1. “La presión de quedar atrapado en la mitad de la escalera”

3.2. Aprenda a dirigir con los límites que otros le han puesto

3.3. Como líder intermedio de una organización, la autoridad que usted posee no es suya

3.4. Factores que afectan la tensión

3.4.1. o Facultades

3.4.1.1. ¿Cuánta autoridad y responsabilidad le concede la persona que está por encima de usted y que tan claros son los límites?

3.4.2. o Iniciativa

3.4.2.1. ¿Cuál es el balance entre iniciar y no pasarse de los límites?

3.4.3. o Ambiente

3.4.3.1. ¿Cuál es el ADN, del liderazgo de una organización y de su líder?

3.4.4. o Parámetros del Trabajo

3.4.4.1. ¿Qué tan bien conoce su trabajo y cómo llevarlo a cabo?

3.4.5. o Reconocimiento

3.4.5.1. ¿Puede usted vivir sin el mérito?

3.5. ¿Cómo aliviar el desafío de la tensión?

3.5.1. o Siéntase cómodo en el nivel intermedio

3.5.1.1. Comodidad es una función de expectativas

3.5.2. o Conozca lo que es “suyo” y lo que debe dejar ir

3.5.2.1. Aceptar la responsabilidad final

3.5.2.2. Ser el comunicador principal

3.5.2.3. Ser el principal representante de la iglesia

3.5.2.4. Vivir una vida de integridad

3.5.3. o Encuentre un rápido acceso a las respuestas cuando se encuentre en el nivel intermedio

3.5.3.1. Requiere una buena relación con las personas a su alrededor

3.5.4. o Nunca viole su posición o la confianza del líder

3.5.4.1. Abuso de autoridad o posición obtenida

3.5.5. o Busque una forma de aliviar la tensión

4. DESAFÍO #2 : EL DESAFÍO DE LA FRUSTRACIÓN

4.1. Los líderes que nadie quiere seguir

4.2. Ejemplos de Líderes Ineficientes:

4.2.1.  El líder inseguro

4.2.1.1. Piensan que todo tiene que ver con ellos

4.2.1.2. Todo resultado, acción, información o decisión deben pasar por su filtro egocéntrico

4.2.1.3. Desean el status quo aplicado, para todos los demás menos para ellos

4.2.1.4. Proyectan su inseguridad a las personas bajo su mando

4.2.2.  El líder sin visión

4.2.2.1. Crean dos problemas inmediatos:

4.2.2.1.1. No pueden proveer dirección o incentivo para seguir adelante

4.2.2.1.2. No tienen pasión

4.2.2.2. No crea la clase de ambiente positivo en el cual es emocionante trabajar

4.2.3.  El líder incompetente

4.2.3.1. Son ineficientes y con frecuencia se mantienen así

4.2.3.2. Son un problema para su gente y organización

4.2.3.3. La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona

4.2.4.  El líder egoísta

4.2.4.1. Intenta dirigir a los demás por intereses propios y en detrimento de los demás

4.2.4.2. Creen que la vida es un juego de ganadores y perdedores

4.2.4.3. Avanza a expensas de los demás a su alrededor

4.2.5.  El líder camaleón

4.2.5.1. Las personas a su cargo nunca saben cómo reaccionará

4.2.5.2. El tiempo y energía valiosa se desperdicia tratando de predecir o anticipar el siguiente movimiento del líder

4.2.6.  El líder político

4.2.6.1. Decisiones basadas en ambiciones políticas más que en la misión o bienestar de la organización

4.2.7.  El líder controlador

4.2.7.1. Interrumpe el progreso por su sistema de administración minuciosa

4.3. Solución para el desafío de la frustración: añadir valor

4.3.1. Desarrolle una relación firme con su líder

4.3.2. Identifique y aprecie las fortalezas de su líder

4.3.3. Comprométase a añadir valor a las fortalezas de su líder

4.3.4. Desarrolle un plan de juego que complemente las debilidades de su líder

4.3.5. Exponga a su líder a buenos recursos de liderazgo

4.3.6. Afirme públicamente a su líder

5. DESAFÍO #3: DESAFÍO ORQUESTA-UN SOLO MÚSICO, MUCHOS INSTRUMENTOS

5.1. El Dilema Orquesta

5.1.1. Las personas en la parte inferior de una organización

5.1.1.1. Usualmente desempeñan un número limitado de tareas asignadas

5.1.1.2. Pueden requerir gran habilidad, pero la mayoría de las veces requieren sólo de un “instrumento”

5.1.1.3. Las personas que conocen sus trabajos y los desempeñan bien pueden convertirse en expertos mundiales en su área

5.1.2. Las personas en la parte superior de una organización

5.1.2.1. Sienten el peso del éxito o fracaso de toda la organización

5.1.2.2. Pueden delegar o descartar

5.1.3. Las personas en la parte intermedia de una organización

5.1.3.1. Experimentan el desafío orquesta diariamente

5.1.3.2. Deben desempeñar tareas y tener un conocimiento más allá de la experiencia personal

5.1.3.3. "Síndrome del todólogo"

5.2. Cómo administrar el desafío orquesta

5.2.1. Recuerde que su instrumento se convierte en el contexto al interactuar con los demás

5.2.2. No toque un instrumento para entonar una sinfonía que requiere de otro instrumento

5.2.3. Cuando usted cambie de instrumento, no cambie de personalidad

5.2.4. No ignore algún instrumento que sea su responsabilidad tocar

5.2.5. Manténgase flexible

6. DESAFÍO #6: EL DESAFÍO DE LA VISIÓN

6.1. Apoyar la visión es más difícil cuando usted no la presentó

6.2. ¿Cómo responden las personas al desafío de la visión?

6.2.1. o Atacarla- Criticar y sabotear la visión

6.2.1.1. Ellos no participaron en crearla

6.2.1.2. Ellos no la comprenden

6.2.1.3. No están de acuerdo con ella

6.2.1.4. No sienten que son necesarios para alcanzarla

6.2.2. o Ignorarla- Hacer sólo lo que es suyo

6.2.2.1. Las personas pretenden imaginar que no existe y se dedican a lo que es de ellos

6.2.2.2. Los líderes no pueden hacer esto y mantener al mismo tiempo su integridad y efectividad

6.2.3. o Abandonarla-Dejar la organización

6.2.3.1. Abandonar la organización por egoísmo u orgullo

6.2.4. o Adaptarse a ella: Encontrar alguna forma para alinearse con la visión

6.2.4.1. Un buen empleado busca la forma de alinearse con la visión

6.2.5. o Defenderla-Tomar la visión del líder y convertirla en realidad

6.2.5.1. Llevar la visión del líder y convertirla en realidad debe ser la respuesta de los líderes de 360°

6.2.6. o Le añaden valor

6.2.6.1. La visión tiene mayor nivel para el líder, receptores de la visión y personas que contribuyen con ella

7. DESAFÍO #7: EL DESAFÍO DE LA INFLUENCIA

7.1. Las personas siguen a los líderes

7.1.1. Solución al desafío de la influencia es convertirse en la clase de líder que otros deseen seguir

7.2. Las personas siguen a los líderes que conocen, líderes que se preocupan por ellos

7.2.1. Si los líderes se interesan por cada persona, las personas responderán de buena manera

7.3. Las personas siguen a los líderes en quien ellos confían, líderes con carácter

7.3.1. La confianza es el fundamento del liderazgo

7.4. Las personas siguen a líderes que ellos respetan, líderes competentes

7.4.1. Hacer el trabajo bien hace que el líder tenga credibilidad

7.5. Las personas siguen a los líderes accesibles, líderes que son coherentes

7.5.1. Debe ser constante para ser accesible

7.6. Las personas siguen a los líderes que admiran, líderes con compromiso

7.6.1. Se debe pensar en influencia, no en la posición

8. Creado por: Crishelen Kurezyn Díaz

9. Referencia Bibliográfica: • Maxwell, J.C. (2005), Líder de 360°: Cómo desarrollar su influencia desde cualquier posición en su organización, USA, Líder Latino: Una división de Grupo Nelson