4 дисциплины исполнения

1. Тезисы

1.1. Проблема не в людях! проблема коренится не в них, а в самой системе

1.2. Люди всегда будут более преданы собственным идеям, нежели приказам сверху

2. Этапы перемен

2.1. Этап 1: подготовка

2.2. Этап 2: запуск

2.3. Этап 3: практическое применение

2.4. Этап 4: оптимизция

2.5. Этап 5: привычки

3. 1. Сосредоточьтесь на критически важных целях.

3.1. сосредоточиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась большего

3.2. Правило № 1: ни одна команда не может концентрироваться больше чем на двух КВЦ одновременно.

3.2.1. «Какой один аспект нашей деятельности мы больше всего хотели бы улучшить с тем, чтобы успешно реализовать единую КВЦ организации?» (Этот вопрос более полезен, чем «Что самое важное из того, что мы в состоянии сделать?».)

3.3. Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь вам выиграть войну. задайте себе вопрос: «С каким мини- мальным числом сражений мы можем выиграть войну?»

3.3.1. «Какие самые сильные стороны вашей команды можно использовать для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи в тех сферах, где ваша команда и без того преуспевает, но могла бы поднять качество своей работы на более высокий уровень.)

3.3.2. «Какие аспекты низкой эффективности команды более всего нуждаются в совершенствовании для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи, позволяющие ликвидировать неравенство в показателях работы. Если не исправить ситуацию, это может помешать достижению единой КВЦ.)

3.4. Правило № 3: руководители высшего звена имеют право наложить вето, но не могут приказать.

3.5. Правило № 4: все КВЦ должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «продвинуться оттуда-тотуда-ток такому-то сроку»

4. 2. Руководствуйтесь опережающими показателями

4.1. Запаздывающие – это контрольные показатели (оценивает цель или оценка результата) опережающие показатели определяют наиболее значительные действия (предсказуем, подвержен влиянию)

4.2. Суть правильного выбора опережающих показателей сводится к тому, что вы помогаете остальным относиться к себе как к стратегическим партнерам по бизнесу и вовлекаете их в диалог об усовершенствованиях и нововведениях, способствующих достижению КВЦ

5. 3. Пользуйтесь информационным табло

5.1. Табло должно быть настолько простым, чтобы члены команды моментально определяли, выигрывают они или проигрывают

5.2. Оно простое?

5.3. Находится ли оно на виду?

5.4. Отражает ли оно опережающие и запаздывающие показатели?

5.5. Могу ли я с первого взгляда определить, выигрываю или проигрываю?

6. 4. разработайте график отчетности

6.1. расписание регулярных встреч любой команды, преследующей критически важную цель. Такие встречи происходят по меньшей мере раз в неделю и в идеале длятся не более 20–30 минут. За это короткое время члены команды отчитываются друг перед другом за полученные результаты, несмотря на вихрь неотложных дел

6.2. нести друг перед другом ответственность за действия, меняющие опережающие показатели собрание должно проводиться в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю

6.3. 1. Отчет: сообщить о выполнении обязательств

6.4. 2. Анализ табло: учитесь на успехах и ошибках

6.5. 3. План: расчищайте путь и принимайте новые обязательства.