1. Es una empresa estatal, que administra el régimen de prima media con prestación definida (RPM), y el servicio social complementario de ahorro de beneficios económicos periódicos (BEPS).
2. Grupos de Interés:
2.1. Equipo Directivo
2.1.1. Costo
2.1.1.1. Relacion costo (perdida sentida como real
2.1.1.1.1. Modificación en la denominación del cargo (pérdida de status)
2.1.2. Beneficio
2.1.2.1. beneficio (percibido como posible )
2.1.2.1.1. Aumento en su capacidad de toma de decisiones
2.2. Áreas Operativas
2.2.1. Costo
2.2.1.1. Relacion costo (perdida sentida como real
2.2.1.1.1. Modificación en la denominación del cargo
2.2.2. Beneficio
2.2.2.1. beneficio (percibido como posible )
2.2.2.1.1. Contratación directa con la entidad
2.3. Áreas de Apoyo Estrategicas
2.3.1. Costo
2.3.1.1. Relacion costo (perdida sentida como real
2.3.1.1.1. Aumento en el nivel de responsabilidad
2.3.2. Beneficio
2.3.2.1. beneficio (percibido como posible )
2.3.2.1.1. oportunidad de ascenso
2.4. Áreas de Apoyo corrientes
2.4.1. Costo
2.4.1.1. Relacion costo (perdida sentida como real
2.4.1.1.1. Mayor carga operativa
2.4.2. Beneficio
2.4.2.1. beneficio (percibido como posible )
2.4.2.1.1. Plan de capacitación
2.5. Procesos tercerizados
2.5.1. Costo
2.5.1.1. Relacion costo (perdida sentida como real
2.5.1.1.1. Disminución en los ingresos por contrato
2.5.2. Beneficio
2.5.2.1. beneficio (percibido como posible )
2.5.2.1.1. Mantener su alianza con Colpensiones y su buen nombre
3. Tamaño: Funcionarios: Trabajadores oficiales 1.206 Trabajadores en misión 1.713 Afiliados 6.410.000 Pensionados 1.222.268 Vinculados 346.183 Sector Financiero - Seguridad Social Antigüedad: 4 años Colpensiones (sin embargo ISS desde 1967) Ubicación: Colombia, sedes centrales en Bogotá y puntos de atención a nivel nacional.
4. Cambio estructura organizacional y funcional: Este es un cambio en búsqueda de mejoramiento debido a que Colpensiones superó el estado de cosas inconstitucional, y ahora tiene la capacidad de ajustar su modelo operativo de manera que optimice los recursos y mejore el servicio a través de un ejercicio de arquitectura empresarial que permite identificar las brechas entre el AS IS y el TO BE de acuerdo a los objetivos estratégicos de la entidad.
4.1. Mixtas
4.1.1. Endógena
4.1.1.1. Favorecedoras
4.1.1.1.1. Aumentar la confianza de los ciudadanos
4.1.1.1.2. Fortalecer el modelo operativo de la entidad
4.1.1.1.3. Fortalecer el modelo de servicio
4.1.1.2. Obstaculizadoras
4.1.1.2.1. resistencia al cambio por parte de los funcionarios
4.1.1.2.2. Desinformación a nivel interno
4.1.1.2.3. Modelamiento del proceso por parte de externos, sin recursos internos con dedicación exclusiva para apoyar el proyecto. (desconocimiento del modelo)
4.1.2. Exógena
4.1.2.1. Favorecedoras
4.1.2.1.1. Disminución de recursos destinados por el Min hacienda al optimizar la operación
4.1.2.1.2. Demanda de mejor servicio por parte de los pensionados, afiliados y vinculados
4.1.2.2. Obstaculizadoras
4.1.2.2.1. Ausencia de recursos y presupuesto para financiar el proceso de cambio
4.1.2.2.2. Competencia desleal AFPs
4.1.2.2.3. Tiempos de respuesta prolongados por parte de las instancias aprobadoras (DNFP)
4.1.3. Previamente se hizo un cambio de tipo estructural dado por el decreto
4.2. Magnitud
4.2.1. Origen una necesidad de cambios en los procesos
4.2.2. Previamente se hizo un cambio de tipo estructural dado por el decreto
4.2.3. Alcance: Toda la cadena de valor y la estructura organiazcional
4.2.4. Secuencia: el proceso de cambio se esta implementando por etapas de manera incremental
4.3. Efectos del cambio
4.3.1. Cambio a nivel del cuadro de dirección
4.3.2. Cambios en la cultura organizacional (colaborativa)
4.3.3. Modelo operativo con menor cantidad de procesos de 61 procesos se pasa a 44 procesos
4.3.4. Disminución de los recursos de administración requeridos por la entidad (menos gastos)
4.3.5. Optimización de los procesos, mejora en los tiempos de respuesta, cambios a nivel del cuadro de dirección