Geschäftsprozessmodellierung

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Geschäftsprozessmodellierung by Mind Map: Geschäftsprozessmodellierung

1. Prozesse und Funktionen

1.1. Abläufe wirken funktionsübergreifend

1.1.1. vertikale Optimierungen werden gefördert

1.1.2. horizontale Optimierungen gehindert

1.2. Rolle der Funktionen im Unternehmen

1.2.1. Unternehmen sind in Funktionen aufgeteilt

1.2.1.1. Funktionen sind genau beschrieben

1.2.1.2. Klare Arbeits(-vorgangs) Beschreibungen

1.2.1.3. Klare Hierarchie

1.2.1.4. Leichte Kostenermittlung (Kostenstellen)

1.2.1.5. Kompetenzzentren

1.2.2. Geschäftsprozesse sind jedoch funktionsübergreifend

1.2.2.1. Kein Prozessverantwortlicher

1.2.2.2. Prozessfragmentierung -> Intransparenz

1.2.2.3. Prozessqualität nicht messbar

1.2.2.4. Kontraproduktive Anreizsysteme (da funktionsgebunden)

1.2.2.5. Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren getrennt von Durchführung

1.2.2.6. Aufgeblähte Hierarchie

1.2.2.7. Unintelligente Prozesse

1.3. Prozesse im Unternehmen

1.3.1. Erstellung von Leistung erfolgt immer in Prozessen

1.3.2. Häufig sind mehrere Funktionen an einem Prozess beteiligt (Leistungsträger)

1.3.3. Funktionsorientierte Unternehmen können nicht...

1.3.3.1. Prozesse effektiv optimieren

1.3.3.2. Prozesskosten berechnen

1.3.4. Definition:

1.3.4.1. "Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Pro- dukt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. Alle diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen. Jede Wertaktivität setzt... je- weils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologien in irgendeiner Form ein.“ [Porter]

2. Wertschöpfung

2.1. Wertmanagement

2.1.1. Wertmanagement steht für die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Steigerung des Unternehmenswertes.

2.1.2. Wertsteigerungsmanagement ist dann die Maximierung der Rückflüsse des Kapitals und der Ressourcen bei möglichst geringem Ressourceneinsatz.

2.1.3. Unternehmensrendite = Rückflüsse/ Ressourceneinsatz

2.1.4. Verbesserung der Wertschöpfung durch weniger Verschwendung

2.1.4.1. Planen

2.1.4.1.1. kann Wartezeiten senken

2.1.4.2. Steuern

2.1.4.2.1. verhindert Schleifen

2.1.4.3. Gestalten

2.1.4.3.1. verhindert Leerlauf

2.2. Wertschöpfungssysteme

2.2.1. organisiert Arbeit und lenkt Tätigkeiten

2.2.2. richtet alle Teile des Systems auf gemeinsames Ziel aus

2.3. Wertschöpfungskette

2.3.1. Weg und Aktivitäten zur Produkterstellung

2.3.2. = Prozess

2.3.3. Primäre Wertschöpfungsketten

2.3.3.1. sollte gestärkt werden wenn für internen oder externen Kunden wertsteigernd

2.3.4. Unterstützende Aktivitäten

2.3.4.1. Achtung: Kunde honoriert nur wertschöpfende Aktivitäten

2.4. Wertschöpfung durch Produktion

2.4.1. Kunde zahlt für Veredelung von Rohstoffen

2.4.1.1. die Differenz ist hierbei subjektiv vom Kunden abhängig

2.4.1.2. Rohstoff + Herstellkosten < Preis

3. Mess- und Bewertungsmethoden

3.1. Sinn von Messung

3.1.1. Ohne Zahlen kein Wissen

3.1.2. Ohne Wissen keine Steuerung

3.1.3. Ohne Steuerung abhängig vom Zufall

3.2. Arten von Messung

3.2.1. unternehmensintern KPI

3.2.1.1. = Key Performance Indicator

3.2.1.2. Beispiele

3.2.1.2.1. Durchlaufzeit

3.2.1.2.2. Planungssicherheit

3.2.1.2.3. Durchschnittlicher Auftragswert

3.2.1.2.4. Gross Inventory Turns

3.2.1.2.5. ...

3.2.2. externe Wirkung CSI

3.2.2.1. = Customer Satisfaction Indicator

3.2.2.2. Beispiele

3.2.2.2.1. Responsivness

3.2.2.2.2. Zulieferzufriedenheit

3.2.2.2.3. Reklamationsrate

3.2.2.2.4. On Time Delivery

3.2.2.2.5. ...

3.2.3. bezogen auf Prozess:

3.2.3.1. Inputmessung (Prozessinitiatoren)

3.2.3.1.1. Anzahl neue Kunden

3.2.3.1.2. Anzahl Bedarfsmeldungen an Einkauf

3.2.3.1.3. ...

3.2.3.2. Outputmessung (Prozessleistungsgrößen)

3.2.3.2.1. Wert der verhandelten Preisnachlässe

3.2.3.2.2. Anzahl abgeschlossene Einkäufe

3.2.3.2.3. ...

3.2.3.3. Performance (Prozesssteuerungsgrößen)

3.2.3.3.1. Anzahl aktueller Aufträge

3.2.3.3.2. Anzahl aktueller Kunden

3.2.3.3.3. Anzahl Reklamationen

3.2.3.3.4. ...

3.3. Anforderung an Messgrößen

3.3.1. Indizieren Prozessleistung

3.3.2. Haben Kundenbezug

3.3.2.1. Verknüpft mit CSI

3.3.3. Stellen Prozess dar

3.3.4. Erlauben Prozesssteuerung

3.3.5. Eindeutig definiert

3.3.6. Geben Aussage über Prozessstabilität

3.3.7. Sind möglichst aus EDV zu beziehen

3.4. (Process-)Benchmarking

3.4.1. Vergleich von...

3.4.1.1. Produkten

3.4.1.2. Leistungen

3.4.1.3. Prozessen

3.4.1.4. Methoden

3.4.2. Vergleich mit...

3.4.2.1. extern

3.4.2.1.1. anderen Branchen (Best practise Benchmark)

3.4.2.1.2. Konkurrenz (Competitive Benchmarking)

3.4.2.2. intern

3.4.3. Ziel:

3.4.3.1. "Best in Class" werden

3.4.3.2. Verbesserungspotentiale finden

3.4.3.2.1. Lokalisieren von Aktivitäten mit größtem Verbesserungspotential

3.4.3.3. Kosteneinsparpotentiale finden

3.4.3.4. Orientierungshilfe

3.4.3.4.1. Wo steh ich am Markt eigentlich?

3.5. Prozesskostenrechnung

3.5.1. heute:

3.5.1.1. Kaum aussagefähige Kostenrechnung

3.5.1.2. Steigende Gemeinkosten

3.5.1.3. Keine verlässlichen Aussagen zu...

3.5.1.3.1. TOC

3.5.1.3.2. Eigenbezug vs. Fremdbezug

3.5.1.3.3. Annahme von Zusatzaufträgen

3.5.2. Vorteile:

3.5.2.1. Leistungsverrechnung von Gemeinkosten

3.5.2.1.1. Gemeinkosten wertschöpfenden Aktivitäten zuweisen

3.5.2.2. Differenziertes Pricing

3.5.3. Ausprägungen

3.5.3.1. Europa

3.5.3.1.1. verursachungsgerechte Verteilung

3.5.3.2. USA

3.5.3.2.1. Activity based

3.5.3.2.2. wertschöpfungsgerecht

3.5.4. Auswirkungen

3.5.4.1. Leistungstransparent bei Gemeinkosten

3.5.4.2. Erzwingt Strukturierung von Prozessen

3.5.4.3. Zeigt Relation Leistung<->Kosten

3.5.4.4. Macht Gemeinkosten planbar

3.5.4.5. Zeigt Auslastung von Gemeinkostenabteilungen

3.6. Balanced Score Card

3.6.1. Messung des Fortschritts in 4 Dimensionen

3.6.1.1. 1. Finanzkennzahlen

3.6.1.1.1. Leistungsfähigkeit in Zahlen

3.6.1.1.2. Controlling

3.6.1.2. 2. Kundenperspektive

3.6.1.2.1. Feedback von Kunden

3.6.1.2.2. Messgrößen ua.

3.6.1.2.3. Aussage über...

3.6.1.3. 3. Wachstum und Lernen

3.6.1.3.1. Managementqualität

3.6.1.3.2. Motivation

3.6.1.3.3. Changemanagement

3.6.1.3.4. Innovationsfähigkeit

3.6.1.3.5. ...

3.6.1.4. 4. Interne Prozesse

3.6.1.4.1. Prozessmanagement muss eingeführt sein

3.6.1.4.2. Prozesscontrolling

3.7. Prozessleistungsfähigkeit und Reifegrad

3.7.1. Leistungsfähigkeit

3.7.1.1. Process Assessment

3.7.1.1.1. Ermittelt Leistungsfähigkeit

3.7.1.1.2. Grundlage für Process Improvement

3.7.2. Reifegrad

3.7.2.1. Process Capability Model

3.7.2.1.1. Level 0 - incomplete

3.7.2.1.2. Level 1 - performed

3.7.2.1.3. Level 2 - managed

3.7.2.1.4. Level 3 - established

3.7.2.1.5. Level 4 - predictable

3.7.2.1.6. Level 5 - optimised

3.7.2.2. Ermittlung

3.7.2.2.1. Fragekatalog

3.8. FMEA

3.8.1. Fehlermöglichkeits und Einflussanalyse

3.8.1.1. Finden von kritischen Schwachstellen

3.8.1.2. Finden von möglichen Fehlern

3.8.1.3. Risikoanalyse

3.8.1.4. Einbinden von Erfahrungswerten

3.8.1.5. Verkürzung von Entwicklungszeiten/kosten

3.8.1.6. ...

3.8.2. Grundlage: Pflichtenheft

3.8.3. Bewertung

3.8.3.1. Bedeutung des Fehlers

3.8.3.2. Wahrscheinlichkeit des Auftretens

3.8.3.3. Wahrscheinlichkeit des Entdeckens

3.8.3.4. Errechnen der Risikokennzahl

3.8.3.4.1. Priorisieren von Gegenmaßnahmen

4. Gestalten und Managen

4.1. Vorgehen zum Design von Prozessen

4.1.1. 1. Strategische Planung

4.1.1.1. Vorgehensweise

4.1.1.2. Methode

4.1.1.3. Verantwortliche

4.1.2. 2. Prozesse Identifizieren

4.1.2.1. Owner definieren

4.1.2.2. darstellen

4.1.2.3. Kunden ermitteln

4.1.2.4. Messgrößen

4.1.2.5. Schnittstellen

4.1.3. 3. IST Analyse

4.1.3.1. Schwachstellen

4.1.3.2. Performance

4.1.3.3. Aktivitäten

4.1.3.4. Wertschöpfungspotential

4.1.4. 4. Erstellung SOLL Konzept

4.1.5. 5. Erstellung Realisierungskonzept

4.1.5.1. Schulungskonzept

4.1.5.2. Organisationsanpassung

4.1.5.3. Systeme & Tools anpassen

4.1.6. 6. Implementierung Realisierungskonzept

4.1.7. 7. Anwendung SOLL Prozesse

4.1.7.1. Prozessmanagement

4.1.8. 8. Regelmäßige Erfolgskontrolle

4.1.8.1. QS

4.1.8.2. Messen

4.1.8.3. CSI

4.2. Ausrichten an Kunden

4.2.1. nach Komplexität

4.2.2. nach Kundensegmenten

4.2.2.1. Branchen

4.2.2.2. Wunschkunden

4.3. DIN ISO sonstwas scheisse (9001:2000) Managementsystem

4.3.1. "Vorteile"

4.3.1.1. WerbungWerbungWerbungWerbung

4.3.2. Vorgehen

4.3.2.1. 1. Kundenorientierung

4.3.2.2. 2. Führung

4.3.2.3. 3. Einbeziehung von Personen

4.3.2.4. 4. Prozessorientierter Ansatz

4.3.2.5. 5. Systemorientierter Managementansatz

4.3.2.6. 6. Ständige Verbesserung

4.3.2.7. 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung

4.3.2.8. 8. Lieferantenbeziehung

4.3.3. Sonstiges

4.3.3.1. Bewertung durch externen Auditor

4.3.3.2. Erkennung von Stärken und Verbesserungspotential

4.3.3.3. Identifizierung Kernprozesse

4.3.3.4. Analyse durch Experten

4.3.3.5. Ermittlung Kunden-Liefernantenansicht

4.3.3.6. Aufzeigen neuer Perspektiven

4.3.3.7. Erfüllung von Forderungen (Zertifikat)

4.3.4. Erstellung Gutachten zur Zertifizierung

4.3.4.1. 1. Erstinformation

4.3.4.2. 2. Systemanalyse

4.3.4.3. 3. Vorbegutachtung

4.3.4.4. 4. Systembegutachtung

4.3.4.5. 5. Systembewertung

4.3.4.6. 6. Zertifikatserteilung

4.3.4.7. jährlich: Begutachtung zur Systemförderung

4.3.4.8. alle 3 Jahre: Wiederholungsgeldmachung....äh...Wiederholungsbegutachtung

5. Optimieren

5.1. CBI - Critical Business Issues

5.1.1. kritische Erfolgsfaktoren

5.1.2. kritische Schwachstellen

5.1.2.1. bedürfen Verbesserung

5.1.3. unerlässlich bei funktionsübergreifenden Prozessoptimierungen

5.1.4. Beispiele

5.1.4.1. Differenz Leistung / Leistung Mitbewerber

5.1.4.2. Unzureichende Position am Markt

5.1.4.3. Existenzgefährdende Schwächen

5.1.4.4. Differenz Leistung / Kundenerwartung

5.1.5. Identifikation

5.1.5.1. Kundenbefragungen

5.1.5.2. Konkurrenzanalysen

5.1.5.3. Leistungsvergleich

5.1.5.4. Technologie

5.1.5.5. Unternehmensziele

5.1.6. Grundregeln. Kein CBI wenn...

5.1.6.1. Kein Delta zwischen IST und SOLL

5.1.6.2. Kein Pain

5.1.6.3. Keine Unterstützung durch Mgmt

5.2. Rahmenkonzept

5.2.1. Unternehmensbasis

5.2.1.1. Kaizen

5.2.2. Mittleres Mgmt

5.2.2.1. Prozessoptimierung

5.2.3. Spitze

5.2.3.1. Reengineering

5.3. Kritische Erfolgsfaktoren

5.3.1. Nichtberücksichtigung Unternehmensziele

5.3.2. Keine Verantwortlichkeiten

5.3.2.1. für Durchführung

5.3.2.2. für Ergebnis

5.3.3. Kein Ziel

5.3.4. Keine Mgmt. Unterstützung

5.3.5. Total Reengineering doesnt work

5.3.6. Auswirkungen auf Rest vom Unternehmen

5.3.7. Ungeeignete Messung

6. Prozessorganisation und -Management

7. Geschäftsprozessarchitektur und -modellierung