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Geschäftsprozessmodellierung by Mind Map: Geschäftsprozessmodellierung
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Geschäftsprozessmodellierung

This is just a demo map that you can delete right away, if you feel like it...

Prozesse und Funktionen

Abläufe wirken funktionsübergreifend

vertikale Optimierungen werden gefördert

horizontale Optimierungen gehindert

Rolle der Funktionen im Unternehmen

Unternehmen sind in Funktionen aufgeteilt, Funktionen sind genau beschrieben, Klare Arbeits(-vorgangs) Beschreibungen, Klare Hierarchie, Leichte Kostenermittlung (Kostenstellen), Kompetenzzentren

Geschäftsprozesse sind jedoch funktionsübergreifend, Kein Prozessverantwortlicher, Prozessfragmentierung -> Intransparenz, Prozessqualität nicht messbar, Kontraproduktive Anreizsysteme (da funktionsgebunden), Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren getrennt von Durchführung, Aufgeblähte Hierarchie, Unintelligente Prozesse

Prozesse im Unternehmen

Erstellung von Leistung erfolgt immer in Prozessen

Häufig sind mehrere Funktionen an einem Prozess beteiligt (Leistungsträger)

Funktionsorientierte Unternehmen können nicht..., Prozesse effektiv optimieren, Prozesskosten berechnen

Definition:, "Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Pro- dukt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. Alle diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen. Jede Wertaktivität setzt... je- weils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologien in irgendeiner Form ein.“ [Porter]

Wertschöpfung

Wertmanagement

Wertmanagement steht für die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Steigerung des Unternehmenswertes.

Wertsteigerungsmanagement ist dann die Maximierung der Rückflüsse des Kapitals und der Ressourcen bei möglichst geringem Ressourceneinsatz.

Unternehmensrendite = Rückflüsse/ Ressourceneinsatz

Verbesserung der Wertschöpfung durch weniger Verschwendung, Planen, kann Wartezeiten senken, Steuern, verhindert Schleifen, Gestalten, verhindert Leerlauf

Wertschöpfungssysteme

organisiert Arbeit und lenkt Tätigkeiten

richtet alle Teile des Systems auf gemeinsames Ziel aus

Wertschöpfungskette

Weg und Aktivitäten zur Produkterstellung

= Prozess

Primäre Wertschöpfungsketten, sollte gestärkt werden wenn für internen oder externen Kunden wertsteigernd

Unterstützende Aktivitäten, Achtung: Kunde honoriert nur wertschöpfende Aktivitäten

Wertschöpfung durch Produktion

Kunde zahlt für Veredelung von Rohstoffen, die Differenz ist hierbei subjektiv vom Kunden abhängig, Rohstoff + Herstellkosten < Preis

Mess- und Bewertungsmethoden

Sinn von Messung

Ohne Zahlen kein Wissen

Ohne Wissen keine Steuerung

Ohne Steuerung abhängig vom Zufall

Arten von Messung

unternehmensintern KPI, = Key Performance Indicator, Beispiele, Durchlaufzeit, Planungssicherheit, Durchschnittlicher Auftragswert, Gross Inventory Turns, ...

externe Wirkung CSI, = Customer Satisfaction Indicator, Beispiele, Responsivness, Zulieferzufriedenheit, Reklamationsrate, On Time Delivery, ...

bezogen auf Prozess:, Inputmessung (Prozessinitiatoren), Anzahl neue Kunden, Anzahl Bedarfsmeldungen an Einkauf, ..., Outputmessung (Prozessleistungsgrößen), Wert der verhandelten Preisnachlässe, Anzahl abgeschlossene Einkäufe, ..., Performance (Prozesssteuerungsgrößen), Anzahl aktueller Aufträge, Anzahl aktueller Kunden, Anzahl Reklamationen, ...

Anforderung an Messgrößen

Indizieren Prozessleistung

Haben Kundenbezug, Verknüpft mit CSI

Stellen Prozess dar

Erlauben Prozesssteuerung

Eindeutig definiert

Geben Aussage über Prozessstabilität

Sind möglichst aus EDV zu beziehen

(Process-)Benchmarking

Vergleich von..., Produkten, Leistungen, Prozessen, Methoden

Vergleich mit..., extern, anderen Branchen (Best practise Benchmark), Konkurrenz (Competitive Benchmarking), intern

Ziel:, "Best in Class" werden, Verbesserungspotentiale finden, Lokalisieren von Aktivitäten mit größtem Verbesserungspotential, Kosteneinsparpotentiale finden, Orientierungshilfe, Wo steh ich am Markt eigentlich?

Prozesskostenrechnung

heute:, Kaum aussagefähige Kostenrechnung, Steigende Gemeinkosten, Keine verlässlichen Aussagen zu..., TOC, Eigenbezug vs. Fremdbezug, Annahme von Zusatzaufträgen

Vorteile:, Leistungsverrechnung von Gemeinkosten, Gemeinkosten wertschöpfenden Aktivitäten zuweisen, Differenziertes Pricing

Ausprägungen, Europa, verursachungsgerechte Verteilung, USA, Activity based, wertschöpfungsgerecht

Auswirkungen, Leistungstransparent bei Gemeinkosten, Erzwingt Strukturierung von Prozessen, Zeigt Relation Leistung<->Kosten, Macht Gemeinkosten planbar, Zeigt Auslastung von Gemeinkostenabteilungen

Balanced Score Card

Messung des Fortschritts in 4 Dimensionen, 1. Finanzkennzahlen, Leistungsfähigkeit in Zahlen, Shareholder Value, GewinnVerlust, Controlling, 2. Kundenperspektive, Feedback von Kunden, Messgrößen ua., Kundenzufriedenheit, Pünktlichkeit, Qualität, Bekanntheitsgrad, Aussage über..., Kunden halten, Kunden gewinnen, 3. Wachstum und Lernen, Managementqualität, Motivation, Changemanagement, Innovationsfähigkeit, ..., 4. Interne Prozesse, Prozessmanagement muss eingeführt sein, Kernprozessidentifikation, Messgrößenidentifikation, Prozesscontrolling

Prozessleistungsfähigkeit und Reifegrad

Leistungsfähigkeit, Process Assessment, Ermittelt Leistungsfähigkeit, Grundlage für Process Improvement, Grundlage für Prozessänderungen

Reifegrad, Process Capability Model, Level 0 - incomplete, Chaotisch, unvollständig, Level 1 - performed, Intuitive durchführung, Input und Output vorhanden, Level 2 - managed, gemanaged, Verantwortlichkeiten identifiziert, Level 3 - established, vordefinierte Prozesse, Anpassung an Spezialfälle, Level 4 - predictable, Prozesse werden gemessen, sind steuerbar, Level 5 - optimised, werden erneuert und optimiert, Ermittlung, Fragekatalog, Erfüllungsgrade, Process Attributes

FMEA

Fehlermöglichkeits und Einflussanalyse, Finden von kritischen Schwachstellen, Finden von möglichen Fehlern, Risikoanalyse, Einbinden von Erfahrungswerten, Verkürzung von Entwicklungszeiten/kosten, ...

Grundlage: Pflichtenheft

Bewertung, Bedeutung des Fehlers, Wahrscheinlichkeit des Auftretens, Wahrscheinlichkeit des Entdeckens, Errechnen der Risikokennzahl, Priorisieren von Gegenmaßnahmen

Gestalten und Managen

Vorgehen zum Design von Prozessen

1. Strategische Planung, Vorgehensweise, Methode, Verantwortliche

2. Prozesse Identifizieren, Owner definieren, darstellen, Kunden ermitteln, Messgrößen, Schnittstellen

3. IST Analyse, Schwachstellen, Performance, Aktivitäten, Wertschöpfungspotential

4. Erstellung SOLL Konzept

5. Erstellung Realisierungskonzept, Schulungskonzept, Organisationsanpassung, Systeme & Tools anpassen

6. Implementierung Realisierungskonzept

7. Anwendung SOLL Prozesse, Prozessmanagement

8. Regelmäßige Erfolgskontrolle, QS, Messen, CSI

Ausrichten an Kunden

nach Komplexität

nach Kundensegmenten, Branchen, Wunschkunden

DIN ISO sonstwas scheisse (9001:2000) Managementsystem

"Vorteile", WerbungWerbungWerbungWerbung

Vorgehen, 1. Kundenorientierung, 2. Führung, 3. Einbeziehung von Personen, 4. Prozessorientierter Ansatz, 5. Systemorientierter Managementansatz, 6. Ständige Verbesserung, 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung, 8. Lieferantenbeziehung

Sonstiges, Bewertung durch externen Auditor, Erkennung von Stärken und Verbesserungspotential, Identifizierung Kernprozesse, Analyse durch Experten, Ermittlung Kunden-Liefernantenansicht, Aufzeigen neuer Perspektiven, Erfüllung von Forderungen (Zertifikat)

Erstellung Gutachten zur Zertifizierung, 1. Erstinformation, 2. Systemanalyse, 3. Vorbegutachtung, 4. Systembegutachtung, 5. Systembewertung, 6. Zertifikatserteilung, jährlich: Begutachtung zur Systemförderung, alle 3 Jahre: Wiederholungsgeldmachung....äh...Wiederholungsbegutachtung

Optimieren

CBI - Critical Business Issues

kritische Erfolgsfaktoren

kritische Schwachstellen, bedürfen Verbesserung

unerlässlich bei funktionsübergreifenden Prozessoptimierungen

Beispiele, Differenz Leistung / Leistung Mitbewerber, Unzureichende Position am Markt, Existenzgefährdende Schwächen, Differenz Leistung / Kundenerwartung

Identifikation, Kundenbefragungen, Konkurrenzanalysen, Leistungsvergleich, Technologie, Unternehmensziele

Grundregeln. Kein CBI wenn..., Kein Delta zwischen IST und SOLL, Kein Pain, Keine Unterstützung durch Mgmt

Rahmenkonzept

Unternehmensbasis, Kaizen

Mittleres Mgmt, Prozessoptimierung

Spitze, Reengineering

Kritische Erfolgsfaktoren

Nichtberücksichtigung Unternehmensziele

Keine Verantwortlichkeiten, für Durchführung, für Ergebnis

Kein Ziel

Keine Mgmt. Unterstützung

Total Reengineering doesnt work

Auswirkungen auf Rest vom Unternehmen

Ungeeignete Messung

Prozessorganisation und -Management

Geschäftsprozessarchitektur und -modellierung