1. cinco nuevas “tecnologías de componentes”
1.1. Pensamiento Sistémico.
1.1.1. Es precisamente el entender que todo elemento está unido a un mismo sistema.
1.1.2. Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico. (Es la disciplina que integra a las demás disciplinas).
1.2. Dominio personal.
1.2.1. Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
1.2.1.1. La temática de enfocarnos en lo que realmente es importante para nosotros como personas y no enfocarse a las cosas que retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones personales.
1.3. Modelos mentales
1.3.1. Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
1.3.2. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.
1.4. Construcción de una visión compartida
1.4.1. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro”compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
1.5. Aprendizaje en equipo
1.5.1. Esta disciplina comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.
1.5.1.1. La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.
1.5.2. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.
2. Chris Argyris argumenta que la mayoría de los managers consideran la indagación colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que Agyris denomina “incompetencia calificada” : equipos llenos e gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
3. LA QUINTA DISCIPLINA
3.1. Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos
4. METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE .
4.1. Es desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.
5. ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
5.1. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
5.1.1. “Yo soy mi puesto”
5.1.1.1. Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
5.1.1.2. Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.
5.1.2. ”El enemigo externo”
5.1.2.1. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden.
5.1.2.2. El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización.
5.1.3. "La ilusión de hacerse cargo"
5.1.3.1. Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
5.1.4. "La fijación en los hechos"
5.1.4.1. La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales; esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.
5.1.4.2. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no viven de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
5.1.5. "La parábola de la rana hervida"
5.1.5.1. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.
5.1.5.2. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
5.1.6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
5.1.6.1. Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
5.1.6.2. He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones : se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas.
5.1.7. El mito del equipo administrativo