Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Organisationsteori by Mind Map: Organisationsteori

1. Human Relations & Motivation

1.1. Herzberg

1.1.1. Tofaktorteori

1.1.1.1. Motivationsfaktorer fremmer jobglæden og produktiviteten

1.1.1.2. Hygiejnefaktorer er demotiverende hvis de ikke er til stede

1.1.2. Jobenrichment er vertikal indholdsskabelse (mere nyt og udfordrende arbejde)

1.1.3. Jobenlargement er horisontal indholdsskabelse (mere af det samme arbejde)

1.1.4. KITA (Kick-In-The-Ass)

1.1.4.1. Positiv KITA: Du belønnes hvis du gør det godt

1.1.4.2. Negativ KITA: Du straffes hvis du ikke gør det godt

1.2. McClelland

1.2.1. Folk har hhv. need for achievement, affiliation og power

1.2.1.1. Need for achievement kan måles nationalt

1.2.1.2. Forretningsmænd har typisk høj grad af need for achievement

2. Institutionel teori

2.1. DiMaggio & Powell

2.1.1. Dekobling hvis der er forskel på det man viser udad til og det man rent faktisk gør

2.1.1.1. Dekobling kan ske i hhv. god og ond tro

2.1.2. Tvungne isomorfismer

2.1.2.1. Eksempelvis lovgivning på området der kræver at man handler ens

2.1.3. Mimistiske isomorfismer

2.1.3.1. "Andre virksomheder har succes med at gøre det på én måde, så det gør vi også"

2.1.3.1.1. Eksempel med åbne kontorlandskaber fra Oticon-casen

2.1.4. Kognitive isomorfismer

2.1.4.1. Hvis en organisation optager flere med samme uddannelsesgrundlag vil de handle ud fra det udgangspunkt

2.2. Meyer & Rowan

2.2.1. Det kan skabe legitimitet hvis en organisation kopierer institutionelle elementer

2.2.2. Virksomheder kommer til at ligne hinanden, efterhånden som de kopierer hinandens institutionelle elementer

2.2.3. Ceremoni

2.2.3.1. Den kloge organisation kopierer kun delvist instututionelle elementer såfremt det giver mening

3. Critical Management Studies

3.1. Fleming - Paternalisme

3.1.1. Der er træk mellem datidens paternalisme og nutidens Human Ressource Management. Målet er at skabe loyale medarbejdere.

3.2. Vi har selv skabt magtstrukturen, så vi behøver ikke at affinde os med den

3.3. Der vil altid herske en latent konflikt mellem medarbejder og ledelse, da de ikke har de samme interesser

3.4. Fournier & Grey

3.4.1. Et kritisk perspektiv hviler på 3 principper

3.4.1.1. Antiperformativt

3.4.1.2. Afnaturalisering

3.4.1.2.1. CMS handler om at dekonstruere organisatoriske sandheder og afsløre deres unaturlighed

3.4.1.3. Refleksivitet

3.4.1.3.1. Man skal være refleksiv over fejl og mangler indenfor CMS

3.4.2. CMS kan bidrage med en forståelse for samfundets konstruerede og formbare natur.

3.4.3. Organisationer er konstruerede gennem magt og konflikter

3.5. Mål: at granske de samfundsmæssige omkostninger ved forskelllige management-praksisser

3.6. Sprog skaber og former fænomener

3.6.1. Diskursive lukninger

3.6.1.1. Naturaliserede "Sådan er det bare"

3.6.1.2. Subjektiverede "Det er dit problem"

3.6.1.3. Umuliggører at der stilles yderligere spørgsål

4. Scientific Management

4.1. Frederick Taylor

4.1.1. Indfører den differentierede akkord

4.1.1.1. Folk motiveres eksternt (løn)

4.1.2. Economic man: fokus på optimering af arbejdsprocesser

4.2. Chester Barnard

4.2.1. Modreaktion på S.M. (nok på grund af Hawthorne-studierne)

4.2.2. Har blik på individet udenfor organisationen og det depersonalificerede individ i organisationen

4.2.3. Efficiens

4.2.4. Effektivitet

5. Organisationsforandring

5.1. Nadler & Tushmann

5.1.1. 4 slags forandring

5.1.1.1. Fortgribende

5.1.1.1.1. Sker fordi at ledelsen mener det ville give konkurrencefordele på længere sigt

5.1.1.2. Reaktiv

5.1.1.2.1. Sker fordi at omgivelserne kræver det

5.1.1.3. Strategisk

5.1.1.3.1. Ændrer de grundlæggende rammer for organisationen

5.1.1.4. Inkrementel

5.1.1.4.1. Mindre ændringer indenfor de givne rammer for organisationen

5.1.2. Den karismatiske leder

5.1.2.1. Skaber motivation, energi og kommer med visioner

5.1.2.2. Utilstrækkelig og fordrer mere institutionel ledelse på sigt

5.1.2.2.1. Den institutionelle leder

5.1.3. Ledelsesperspektivet indenfor forandring

5.2. Weick & Quinn

5.2.1. Episodisk forandring (radikal)

5.2.1.1. Unfreeze - transition - refreeze

5.2.1.1.1. Supertanker (har svært ved at ændre kurs)

5.2.1.2. Sker på makroniveau (og ikke så ofte)

5.2.2. Kontinuerlig forandring (inkrementel)

5.2.2.1. Freeze - rebalance - unfreeze

5.2.2.1.1. Speedbåd (navigerer nemt)

5.2.2.2. Sker må mikroniveau (og hele tiden)

5.2.3. Det kan få fatale følger hvis ikke virksomhederne er i stand til at forandre sig under nye forudsætninger

5.3. Der vil altid være modstand mod forandring

6. Kultur

6.1. Edgar Schein

6.1.1. Jakob Krause-Jensen

6.1.1.1. Kritik af Schein - Kultur er paraply for subkulturer

6.1.1.1.1. Mere dynamisk forståelse af kultur

6.1.1.1.2. Individer bringer selv kultur med sig, som de er prægede af, når de kommer ind i en organisation med anden kultur

6.1.2. Det er ledelsens rolle at fralære og skabe kultur

6.1.2.1. Dette sker ved at skabe succesoplevelser for medarbejderne

6.1.3. Individerne skal assimileres og der skal skabes fælles kultur

6.1.4. Kultur findes på 3 niveauer

6.1.4.1. Det synlige (artefakter)

6.1.4.2. Det bevidste (værdier)

6.1.4.3. Det ubevidste (grundlæggende antagelser)

6.2. Rosabeth Kanter

6.2.1. Strukturalisme (marxistisk tankegang)

6.2.1.1. Mulighedsstrukturen

6.2.1.1.1. Hvilke muligheder har individet i den position det er i nu?

6.2.1.2. Magtstruturen

6.2.1.2.1. Hvilke muligheder har individet for at mobilisere ressourcer?

6.2.1.3. Frekvensstrukturen

6.2.1.3.1. Synlighed i en organisation er vigtig

6.2.1.3.2. Man handler anderledes hvis man er del af en minioritet

6.2.1.3.3. Man har nemmere ved at navigere i organisationen hvis man er en del af majoriteten

6.2.1.4. Strukturproblematikken

6.2.1.4.1. Individet er underlagt strukturer kun eksterne aktører kan få det ud af.

7. Læring

7.1. Argyris & Schön

7.1.1. Single & Double Loop Learning

8. Ledelse

8.1. Mintzberg

8.1.1. Fokus på funktionsperspektivet

8.1.2. 4 myter om ledelse

8.1.2.1. Det handler om at styre viden, sin egen tid og skabe overblik.

8.1.3. 3 lederroller

8.1.3.1. Interpersonelle

8.1.3.2. Beslutningstagende

8.1.3.3. Informationsrollen (håndtere viden)

8.2. Svenningson & Larsson

8.2.1. Diskursen omkring den visionære leder er skadelig

8.2.1.1. Kan ledelse læres eller er man født som leder?

8.3. Forskel på management og ledelse

8.4. 3 overordnede ledelsesniveauer

8.4.1. Institutionelt

8.4.1.1. Strategisk planlægning

8.4.2. Administrativt

8.4.2.1. Bindeled mellem de to andre niveauer

8.4.3. Operativt

8.4.3.1. Kontor/mellemledelse

8.4.3.2. Har specialviden inde for området

8.5. 6 perspektiver af ledelse

8.5.1. Personperspektivet

8.5.2. Situationsperspektivet

8.5.3. Institutionsperspektivet

8.5.4. Funktionsperspektivet

8.5.5. Relationsperspektivet

8.5.6. Positionsperspektivet

9. Strategi

9.1. Michael Porter: 5 forces

9.1.1. Truslen fra nytilkommere og substituerende produkter, kundernes og leverandørenes forhandlingsmagt samt rivalisering på markedet

9.1.1.1. Når man har analyseret markedet kan man finde ud af hvor man med fordel kan positionere sig

9.2. Barney: Ressourceperspektiver

9.2.1. En organisation kan opnå varige konkurrencemæssige fordele såfremt de formår at skabe unikke ressourcer

9.2.1.1. VRIN-modellen

9.2.1.1.1. Ressourcerne skal være værdifulde, sjældne, svære at imitere og erstatte

9.2.2. Inside-Out-Perspektiv

9.2.3. 3 slags ressourcer

9.2.3.1. Fysisk (kapital eller geografisk placering)

9.2.3.2. Menneskelig (viden)

9.2.3.3. Organisatorisk (værdier og kultur)

9.3. Savage: Interessentperspektivet

9.3.1. Interessenter skal håndteres forskelligt

9.3.1.1. Støttende

9.3.1.1.1. Lille trussel, stor påvirkning

9.3.1.2. Marginale

9.3.1.2.1. Lille trussel, lille påvirkning

9.3.1.3. Mixed blessings

9.3.1.3.1. Stor trussel, stor påvirkning

9.3.1.4. Fjender

9.3.1.4.1. Stor trussel, lille påvirkning

9.3.2. Outside-In-perspektiv

9.3.3. Det er vigtigt at have legitimitet; omverdenens syn på dig betyder alt!

10. Contingency-teori

10.1. Organisationer er nødt til at ændre sig for at overleve på sigt.

10.2. Lex Donaldson

10.2.1. SARfit

10.2.1.1. Virksomheder ændrer struktur når struktur- og situationsvariablene ikke kan "mødes"

10.2.1.1.1. Virksomheden opnår effektivitet

10.3. Lawrence & Lorch

10.3.1. Organisationers adfærd styres af eksterne faktorer

10.4. Burns & Stalker

10.4.1. Mekanisk organisation bedst egnet til stabile omgivelser

10.4.1.1. Klart definerede roller

10.4.1.2. Hierarkisk opbygget

10.4.2. Organiske organisationer bedst egnet til usikre omgivelser

10.4.2.1. Flad struktur

10.4.2.2. Tværgående teams

10.4.2.3. % Hierarki

10.5. Mintzberg

10.5.1. Konfigurationsteori

10.5.1.1. Normativ % Best practice

10.5.1.2. 5 forskellige konfigurationer

10.5.1.2.1. Simpel struktur

10.5.1.2.2. Maskinbureaukratiet

10.5.1.2.3. Fagbureaukratiet

10.5.1.2.4. Ad-hoc-krati

10.5.1.2.5. Divisionaliserede

10.5.2. 5 forskellige bestanddele

10.5.2.1. Strategic Apex (topledelsen)

10.5.2.2. Mellemledelsen (bindeled mellem top-ledesen og den operative kerne)

10.5.2.3. Den operative kerne (beskæftiger sig med organisationens kerneopgave)

10.5.2.4. Støttefunktionen (supporter hele virksomheden)

10.5.2.5. Techno-strukturen (supporter den operative kerne)

10.6. James D. Thomsom

10.6.1. Pooled coupling

10.6.1.1. Man arbejder med det samme hovedmål men hver for sig

10.6.2. Sequential coupling

10.6.2.1. Samlebåndsarbejde; man er afhængige af hinandens arbejde

10.6.3. Reciprocal coupling

10.6.3.1. Man arbejder hele tiden i feedback-loops og har meget høj afhængighed af hinandens arbejde