Create your own awesome maps

Even on the go

with our free apps for iPhone, iPad and Android

Get Started

Already have an account?
Log In

中小企業診断士 by Mind Map: 中小企業診断士
0.0 stars - 0 reviews range from 0 to 5

中小企業診断士

これはサンプルのマップなので、すぐに消去してかまいません。

応用マーケティング

1.企業経営理論

0.概要

1.学習領域, 本科目の学習領域, 経営とは何か?を網羅的に学習。

2.企業の成長と維持, 企業はゴーイングコンサーンであり、「生まれた企業は死なない」しかし製品にはライフサイクルがあり、1つの事業だけでは、ゴーイングコンサーンは難しい。一般的に企業は30年説であり、規模が大きければ大きいほど、成長率が鈍化し、「定額成長」となる。

3.経営活動を循環的に見る, 1.経営戦略の全体像, 戦略的マネジメントサイクルが必要, 分析的アプローチ, プロセス的アプローチ, 2.戦略の分析的アプローチ, SWOT分析, 内部環境・外部環境, 競争戦略の結果市場へのアクセス決定, マーケティング戦略策定, マーケティング戦略は方法論, この段階の戦略を機能戦略という→, 効果的に実践するためには?, 企業内外の組織を設計, 【価値連鎖】の考え方が必要→, 組織構造を考える, 縦型組織, 経営が安定している時有効→, 横型組織, 経営革新が必要なとき→, 人事制度の設計, 人事ポリシーの明確化が必要→, 年功主義, 年齢や勤続年数で賃金決定→, 能力主義, 保有資格や保有スキル→, 実力主義, 行動パターン→, 成果主義, 売上高や獲得利益→, 事業領域・方向性の決定, 誰に, 何を, どのように, 事業部単位で考える, SBU(戦略事業単位), 3.戦略のプロセス的アプローチ, ナレッジマネジメント, 4.経営活動に必要な資源活用のための取り組み, 1.個人や組織のモチベーション, 唯一無二の方策はない, 動機づけの手法の変化→, リーダーシップの変化→, 2.イノベーションを生み出す方法, 個人依存はダメ, 組織的に、かつ計画的にbyドラッガー, イノベーション理論, byドラッカー, byシュンペータ, 研究開発部門に置き換えると, 技術経営管理(MOT)へ発展, 3.意思決定の基本, 価値前提による意思決定, 全員の価値観に受け入れられる内容で意思決定→, 事実前提による意思決定, 客観的に見て最良の方法で意思決定→, 「限られた合理性」として意思決定, 限られた情報のもとで、最適解で手を打つ, byサイモン, 5.市場へのアクセス, マーケティング戦略, 市場細分化, 標的市場の選定, マーケティングミックス, 製品, 価格, プレイス(流通経路), プロモーション(広告宣伝)

1.経営管理概論

1.企業とは, 1.現代企業の本質, 1.企業の意味, 一般論, 資本主義社会の中で、経済活動を行う事業主体, 原則, 1.何らかの財またはサービスの提供, 2.営利性の追求, 一国の経済活動, 三面等価の原則, 生産→, 分配→, 支出→, 2.企業の社会的責任, 1.社会性, 市場が欲する財やサービスを提供すること, 2.公益性, 企業に関係する利害関係者に利潤をバランスよく分配すること, 3.公共性, 社会の一員として社会規範を順守すること, コーポレートシチズン, 倫理活動が求められる, メセナ(文化支援活動), フィランソロピー(慈善活動), コーポレートガバナンス, 社会的責任の是非論, 肯定論, 啓発された自己利益, 権力と責任の均衡, 環境対応論, 否定論, 3.現代企業の本質, 1.企業は社会システムの一機関, 2.企業はゴーイングコンサーン, ステークホルダーに支えられている, 3.企業は営利目的として最大利潤を追求すべき, 1.2を無視できない, 2.企業形態とコーポレートガバナンス, 1.企業形態, 資本の公私による分類, 公企業, 私企業, 公私混合企業, 会社法による分類, 合名会社, 合資会社, 合同会社, 株式会社, 2.株式会社, 1.資本充実の原則, 2.株式譲渡事由の原則, 3.株主平等の原則, 4.機関の設置, 5.公示主義の徹底, 3.コーポレートガバナンス, 所有と経営の分離, アメリカ, 1.株主主義であり、取締役が株主の意向に沿って経営者を選任, 2.社内外に広く経営者候補が存在, 3.利益配分は配当と市場取りj引, 日本, 1.株主の持ち合いによる安定株主の比率が高い, 2.社内からの内部昇格者による取締役, 3.メインバンクが経営に関与, デット・エクイティ・スワップ

2.経営計画と経営管理, 1.経営管理とは, マネジメントサイクル, ファヨールの定義, 1.計画, 2.組織, 3.命令, 4.統制, 古典理論, その他近代理論, 2.意思決定論, 1.サイモンの意思決定論, 価値前提, 事実前提, これらに基づく意思決定の限界, 限られた合理性, トップマネジメントとロワーマネジメントでは範囲や実務が異なる, 満足化原理, 意思決定のプロセス, 1.情報活動, 2.設計活動, 3.選択活動, 2.階層別意思決定, アンゾフの意思決定階層モデル, 1.戦略的意思決定, 2.管理的意思決定, 3.業務的意思決定, すべての経営管理階層間を調整する必要がある, マネジメント理論→, アンソニー, 1.戦略的計画, 2.マネジメントコントロール, 3.オペレーショナルコントロール, 3.経営計画, 1.経営計画とは, 1.総合計画と部門計画, 2.期間計画と個別計画, 3.中期計画と短期計画, 2.環境変化に対する経営計画, 1.ローリングプラン, 2.コンティンジェンシープラン, 3.国際経営, 1.グローバル戦略の分類, 1.トランスナショナル企業論, 2.メタナショナル企業モデル, 2.わが国企業のグローバル戦略の足跡, 第一次ブーム, ニクソンショック→, 第二次ブーム, 円高・貿易摩擦→, 第三次ブーム, プラザ合意→, 第四次ブーム, バブル経済崩壊後→, 3.グローバル戦略の理由, 1.成長機会の追及, 2.リスク分散, 3.低コスト生産要素の確保, 4.グローバル戦略の留意点, 1.市場的要因, 2.政治的要因, カントリーリスク→, 3.文化的要素, 異文化インターフェイス, フィージビリスタディ(実行可能性)を行った上で策定する必要がある

2.戦略論

1.戦略の分類, 1.企業戦略, 1.事業領域の決定, 2.成長戦略, 3.資源配分, 4.競争戦略(事業戦略), 5.機能戦略, 2.戦略立案の階層構造, 全社戦略から機能戦略までを階層別戦略として考える

2.事業領域の決定, 1.経営戦略立案の考え方, 1.経営理念と社会的責任, 2.ドメイン, (イ)ドメインコンセンサス, (ウ)ドメインコンセンサスのメリット, a.企業の向かうべき方向性の焦点一致, b.企業への帰属意識・参画意識, c.戦略実行に関して情報のクリーニングが可能, d.限られた合意性が定まり迅速性が増す, e.外部からの協力が得られやすい, 3.環境分析と資源分析, (ア)経営資源, a.有形資源, b.無形資源, コアコンピタンス, (イ)SWOT分析, 強み, 弱み, 機会, 脅威, (ウ)SWOT分析のとらえ方, (エ)経営環境の変化の構造, a.規則的変化, b.循環的変化, c.構造的変化

3.成長戦略, 1.成長ベクトル論, アンゾフ→, 1.市場浸透戦略, 既存市場・既存製品でシェアを高める, 2.新市場開拓戦略, 既存製品を新たに開拓した市場へ展開, 3.新製品開発戦略, 既存の市場に新製品を投入, 4.多角化戦略, 新製品を新市場に投入, 2.多角化戦略, 1.多角化戦略の分類, 1.利用資源の共有の度合による分類, (ア)関連型多角化, (イ)非関連型多角化, 2.製品分野間の比率による分類, (ア)垂直統合型多角化, (イ)本業中心多角化, (ウ)関連分野型多角化, (エ)非関連分野多角化, 3.製品分野間の関係性による分類, (ア)集約型多角化, (イ)拡散型多角化, 2.企業が多角化戦略を行う理由, 1.適正事業バランスによる収益の安定,  2.リスク分散, 3.未利用資源の有効活用, 4.範囲の経済, ※対義語:規模の経済, 3.多角化の展開方式, 1.研究開発, 2.連携・共同化, 3.スピン・アウト(会社分割), 4.M&A, (ア)吸収合併, 企業を吸収、キャッシュレス・株価発行, (イ)吸収分割, 事業を吸収・キャッシュレス・株価発行, (ウ)株式交換, 株式交換による子会社化・キャッシュレス, (エ)事業譲渡, 事業を現金取引として買い取る, (オ)テイク・オーバー・ヒート(TOB), 企業の株式を投資家に有利な価格で買い取る, (カ)レバレジッド・バイ・アウト(LBO), 企業の資産や収益力を担保として資金調達・公開買い付けや事業譲渡, (キ)マネジメント・バイ・アウト(MBO), 経営者が資金調達、新会社設立後買収、事業譲渡を受ける, (ク)マネジメント・バイ・イン(MBI), VCが企業買収。被買収企業に経営者を送り込む, (ケ)市場取引による株式取得, (コ)グリーンメール, 高値で買い取らせることを目的とし、株式を買い占める, 4.多角化戦略の留意点, 1.ドメインの明確化, 2.シナジーの活用, 3.成長戦略におけるシナジー, 1.販売シナジー, 2.生産シナジー, 3.投資シナジー, 4.管理シナジー, 4.撤退戦略, 企業が撤退戦略を取る理由, 1.対象事業がライフサイクルの衰退期, 2.対象事業のための経営資源に限界, 撤退戦略が遅れる理由, 1.経営者のメンツ, 2.集団的意思決定, 3.下請けなどの分業構造, 4.地域雇用等地域系税への影響

4.資源配分, 1.事業ミックスとは, 事業のライフサイクルに応じて事業間の資源配分を考える, ポートフォリオマネージメント→, PPM分析, ビジネススクリーン, 2.PPM分析, 1.プロダクトライフサイクル論, 2.経験曲線効果, 3.PPMマトリクス, 1.相対的マーケットシェア, 経験曲線により競合他社とのシェアが同一の時が境界線, 2.市場成長率, (ア)金のなる木, マーケットシェア→高=資金流入→大, 市場成長率→低=資金流出→小, (イ)花形製品, マーケットシェア→高=資金流入→大, 市場成長率→高=資金流出→大, (ウ)問題児, マーケットシェア→低=資金流入→低, 市場成長率→高=資金流出→大, (エ)負け犬, マーケットシェア→低=資金流入→低, 市場成長率→低=資金流出→低, 4.PPM分析による事業ミックス, 5.PPM分析とSBU, SBU(戦略的事業単位), 1.長期的に一つの製品・市場に属している, 2.明確な事業の目的・使命を有している, 3.それ自体な明確な競争相手を有している, 4.意思決定権限を持つ管理者が割り当てられている, 5.一定の経営資源をコントロールするものである, 6.他の事業と独立して経営計画が立案できる, 6.PPM分析の限界, 1.既存製品のみに関する分析である, 2.製品間のシナジーや差別化による競争優位性は考慮されていない, 3.理論が抽象的, 4.競争要因を経験曲線効果によるコスト優位の身でとらえられている, 5.4現象のマトリクスでは単純すぎる, 6.花形製品等の魅力を測定するには市場成長率のみでは不十分, 7.マーケットシェアの定義が不十分, 7.GE社のビジネススクリーン, 自社の事業強度と市場の魅力度をいくつかの要素によって定義

5.競争戦略, 1.競争戦略の前提となる市場, ex.ノートパソコン, 2.戦略グループ, ノートパソコンという1つの業界に異なる市場を対象としたいくつかの企業グループが存在→, 3.競争行動の内容, 1.製品, 製品の品質・仕様・ブランド・アウターサービス, 2.価格, 低価格・高価格, 3.流通経路, 直販or店舗販売、一般量販店or専門店、販売エリア, 4.販売促進, 広告宣伝の手段・展示会での訴求の有無等, 4.参入障壁と移動障壁, 参入障壁, 業界の外から参入することの困難さ, 移動障壁, 業界内の別の戦略グループからの参入の困難さ, 5.移動障壁の種類, 1、経済的要因, (ア)製品ラインの広さ, ex.トヨタ・日産orホンダスズキ, (イ)垂直統合, ex.アパレル業界のワールド, 2.組織的要因, ex.シャープの「亀山モデル」相対的にプラズマディスプレイへの移動障壁は高い, 3.戦略的要因, ブランドイメージによる戦略的矛盾, 6.デファクトスタンダード, 1.定義, 多くのユーザーを獲得もしくは獲得可能性が高い製品や規格, 2.デファクトスタンダードの重要性, (ア)技術革新のスピード, (イ)企業レベル間の問題, オープンポリシーによって短期間で確立, (ウ)顧客ニーズの問題, 確立により顧客の選択を容易に, 3.ネットワーク外部性, (ア)直接効果, 持つ人が増えれば増えるほど利便性が増す, (イ)間接効果, 製品の補完財が持つ効果 ex.VHS, 4.ユーザーの予測, プロモーション活動に影響される, 5.デファクトスタンダードの確立手法, (ア)クローズド・ポリシー, (イ)オープンポリシー, 7.競争地位別戦略, 1.競争地位, (ア)リーダー, (イ)チャレンジャー, (ウ)フォロワー, (エ)二ッチゃー, 2.地位別の戦略類型

6.MEポーターの競争戦略, 1.競争戦略を決定する3つの要因, ポーター, 1.個々の企業同士の関係や行動, 2.業界構造のあり方, 3.業界に作用する外からの圧力, 1.ファイブフォース分析, 1.新規参入業者, (ア)業界に規模の経済が働いていれば、新規参入業者にとってはコスト面で不利, (イ)業界で製品の差別化が進んでいれば、顧客ブランド忠実度獲得のための競争が激化し参入しにくくなる。, (ウ)参入に巨額の投資が必要であれば、新規参入業者にとって大きな資金リスクとなる, (エ)メーカーが仕入れ先を変更するコストが高ければ、仕入れ先として新規参入をする場合に新規参入業者は選択されにくい, (オ)流通チャネルの確保が困難であると、材料調達や市場へのアクセスが困難となる, (カ)既存企業が規模の経済と異なるコスト面で有利に事業を展開していれば、独占技術や習熟効果などの存在によって新規参入が困難となる, (キ)政府の政策に許認可制度などの規制があると、そのまま参入障壁となる, (ク)既存企業が参入に対抗できる経済資源を有している場合は、既存企業が新規参入企業に対して対抗的な措置を取る, 2.業界内の競争, (ア)同業者が多いか同規模企業が多いと、競争主体が多く競争パターンも類似するので、競争が激化する, (イ)業界の成長が遅いと、大きく伸びない需要を取り合うことになる, (ウ)固定コストや在庫コストが高いと、コスト回収のために販売量を増やそうとして競争が激化する, (エ)製品差別化がないか書いて変更のコストを要しない場合は、低価格化へと流れ価格競争が激しくなる, (オ)生産能力を小刻みに増やせなければ、大型投資を余儀なくされ、生産量は過剰になり、競争が激化する, (カ)各競争業者が異質な戦略を持つと、共存共栄の関係が構築しにくく、生産量が過剰になり、競争が激化する, (キ)戦略と成果の因果関係が明確であると、事業の拡大を目的に収益性を無視した事業強化も起こり得るので、競争が激化する, (ク)撤退参入障壁が大きいと撤退が起こらず、過剰供給になりやすいので、競争が激化する, 3.代替品の脅威, (ア)既存製品より価格対性能に勝る製品が市場に登場すると、既存製品の競争環境は激しくなる, (イ)代替品が高収益の業界によって生産されるものであれば、大幅な改良品として登場する可能性がある, 4.買い手の交渉力, (ア)買い手が少なく、自社の総販売量の多くを取り扱っている場合、価格競争が激しくなる, (イ)買い手の仕入れ高の多くを自社の販売する製品が占めている場合、買い手側の交渉力が強くなる, (ウ)その業界で展開する製品が差別化しにくい標準品であれば、買い手の立場が強くなる, (エ)買い手が取引先を変更するコストが低いと、買い手の立場は強くなる, (オ)買い手が収益性の低い業界の場合には、コストダウン要求が強くなり、買い手の交渉力が強くなる, (カ)買い手が川上統合の姿勢を示していれば、買い手の立場は強くなる, (キ)自社製品が買い手の製品の品質に与える影響が小さければ、買い手による低価格での交渉が激しくなる, (ク)買い手が製品に関する十分な情報を持っていると、買い手の交渉力が強くなる。, 5.売り手の交渉力, (ア)売り手が買い手側よりも少数の企業で占められていると、値上げ圧力が強まりやすい, (イ)売り手の製品と競合する代替品がなければ、自社の選択肢が狭まり、自社の立場が弱くなる, (ウ)買い手が売り手にとって重要な顧客でなければ、売り手の立場が強くなる, (エ)売り手の製品が自社製品の品質に与える影響が大きければ、自社の立場が弱くなる, (オ)売り手の製品が差別化されており、他の製品への変更にコストを要する場合には、自社の立場が弱くなる, (カ)売り手が川下統合の姿勢を示していれば、売り手の立場がつよくなる, 2.価値連鎖(バリューチェーンモデル), 1.価値連鎖の構成要素, (ア)主要活動, 製品を顧客に提供するための直接的活動, (イ)支援活動, 主要活動を円滑に進めるための経営資源等を提供、コントロールする活動, 2.価値連鎖の目的と効果, 多方面へと展開、全体最適の考え方, 3.3つの基本戦略, ファイブフォース分析と価値連鎖の分析に基づく行動パターン, 1.コストリーダーシップ戦略, (ア)経済の規模, (イ)経験曲線効果, 2.差別化戦略, (ア)製品そのものの特徴, (イ)複数の機能連携, (ウ)立地, (エ)ブランド, 3.集中化戦略, (ア)コスト集中, (イ)差別化集中

3.技術経営

1.技術戦略, 1.技術経営とは何か, 1.定義, 2.技術経営の範囲, 1.技術開発戦略, 2.研究開発管理, 3.イノベーション, 4.ナレッジマネジメント, 3.技術経営の必要性, 着手した研究開発が事業化まで到達しない問題点, 1.死の谷, 2.ダーウィンの海, 2.技術戦略とは何か, 1.技術開発戦略, 1.リーダーシップ戦略, 2.ニッチ戦略, 3.追従戦略, 4.合理化戦略, 2.研究開発管理, 1.プロフェッショナル型研究所, 事業部とは独立、事業部からの委託研究, 2.セミプロ型研究所, 事業部で展開する製品に限定。子会社として運営, 3.支援型研究所, 事業部と同じ戦略によって活動, 4.官僚型研究所, 事業内容・予算とも独立。自己満足的研究に陥る可能性, 3.製品のライフサイクルとイノベーション, 1.イノベーションライフサイクル, (ア)初期段階, 投資を行っても、迅速な結果として表れにくい段階, (イ)中間段階, 投資の効果が加速度的に得られる段階, (ウ)最終段階, 技術的な成長率が鈍化する段階, 不連続に世代交代をするexフィルムカメラ~デジタルカメラ→, リチャードフォスター, 2.プロダクトイノベーションとプロセルイノベーション, (ア)プロダクトイノベーション期(製品革新期), (イ)ドミナンドデザイン期(支配的デザイン確立期), (ウ)プロセスイノベーション期(工程革新期), (エ)成熟期, 3.ベンチャーマネジメント, 1.グレイナーの企業成長モデル, 1.スタートアップ期, 2.急成長期, 3.経営基盤確立期, 4.新成長期, 5.経営革新期, 2.成長ステージ別マネジメント, P91.図表3-6参照

2.イノベーション, 1.ドラッカーのイノベーション, 1.イノベーションの機会, 第一の機会:予期せぬことが発生するとき, (ア)予期せぬ成功, (イ)予期せぬ失敗, (ウ)外部の予期せぬ変化, 第二の機会:現実の姿とあるべき姿にギャップがあるとき, (ア)業績ギャップ, (イ)認識ギャップ, (ウ)価値観ギャップ, (エ)プロセスギャップ, 第三の機会:ニーズが存在するとき, (ア)プロセスニーズ, (イ)労働力ニーズ, (ウ)知識ニーズ, 第四の機会:産業構造に変化があるとき, 第五の機会:人口構造に変化があるとき, 第六の機会:認識に変化があるとき, 第七の機会:新しい知識が出てきたとき, 2.起業家戦略, 1.総力による攻撃, 2.弱みへの攻撃, (ア)創造的模倣, 最初のイノベーションを成し遂げたものが参入障壁を形成していないことが条件, (イ)起業家的柔道, 先行者の悪癖に攻撃, a.自分たちの技術や製品以外は大したことはないと考える放漫さ, b.最も利益が確保できる部分だけを相手にする偏った事業展開, c.顧客価値の誤解, d.創業者利益を得ている、得られているという錯覚, e.過剰な製品機能などの追及, 3.ニッチの占拠, 4.価値の創造, 戦略自体がイノベーション→, プロセス的アプローチ→, 2.シュンペータのイノベーション, 分析的アプローチ→, 1.新結合, ex.郵便馬車をいくらつなげても鉄道にはならない, 1.消費者の間に知られていない、新しい製品や新しい品質の製品の生産, 2.新しい生産方法の出現, 3.新しい市場の開拓, 4.原料あるいは半製品の新しい供給源の獲得, 5.新しい組織の実現, 2.シュンペータ仮説, 1.資金的制約, 2.規模の経済, 3.固定費の回収, 4.範囲の経済, 3.イノベーションのジレンマ, 2.イノベーションのジレンマに至る要因, 1.優良企業は優れた対応力で既存顧客の声に耳を傾けるが、傾聴しすぎると、既存顧客のニーズ以外は切り捨ててしまう。, 2.革新的イノベーションは一見すると価格面や性能面で見劣りする場合が多いため、見過ごしてしまう。, 3.既存事業は、持続的イノベーションで収益を確保しているので、革新的イノベーションを軽視してしまう。, 4.ある製品群の持続的イノベーションの結果として顧客の求める性能等を超えてしまうと、顧客ニーズが他の製品群へと一気にスイッチングする。, 5.革新的イノベーションには投資が必要だが、顧客の声に過度に傾聴していると、初期投資のタイミングを逸す

4.組織論

1.経営組織と形態, 1.企業の発展段階と組織形態, 製品の成長期, 縦型組織, 事業の成熟及び新規事業の模索, 横型組織, 2.各組織形態の特徴, 1.縦型組織, 1.ライン組織, メリット, トップの直接指揮の下、迅速な意思決定, デメリット, 成長によりトップに情報集中・意思決定の遅れ, 2.ライン・アンド・スタッフ組織, メリット, 経営トップの負担軽減, デメリット, 組織の規模増大により、スタッフの権限が過大に, 2.縦型組織の運用形態(発展的形態), 1.機能別組織, メリット, ライン組織の考え方により迅速な意思決定, 機能ごとのグルーピングにより、最適なオペレーション, デメリット, 機能ごとの偏向から、意思決定に遅れ, 部門増大により、意思決定の遅れ, 2.職能部門別組織, メリット, 職能単位で権限委譲、トップの負担軽減, 職能単位での意思決定が迅速, デメリット, セクショナリズムが発生, 目標設定・業績評価が行いにくい, 3.事業部制組織, プロフィットセンターの役割, メリット, 独立的・機能的組織運営が可能, 経営と執行の分離により業績評価が行いやすい, 経営者育成につながる, デメリット, 全社的意思決定の際、セクショナリズムが発生, 間接部門の重複により規模の経済性が追及しにくく、経営効率にマイナスに作用, 4.その他の縦型組織, 社内カンパニー制, 3.横型組織, 1.プロジェクト組織, メリット, 柔軟な意思決定が可能, ナレッジの共有により組織の活性化, デメリット, 指揮・命令系統が不明確に, 2.ネットワーク型組織, メリット, 組織の自律性を維持しながら、戦略的活動が可能, デメリット, 企業文化・組織分化の統一が図りにくい, 3.マトリクス組織, ライン型+プロジェクト組織のワンマン・ツーボス組織, メリット, 複数の指揮・命令による課題の同時調整が可能, 柔軟な意思決定, デメリット, 指揮・命令が混乱、課題解決を離れて内向的に, 自立型人材を配置しなければ良好なコントロールはできない

2.戦略と組織の融合, 1.戦略が先か組織が先か, チャンドラー, 組織形態は戦略に従う, 「何をなすべきか」, 戦略の分析的アプローチ, アンゾフ, 戦略は組織文化に従う, 「何ができるか」, 戦略のプロセス的アプローチ, 戦略と組織はどちらが先かという問題ではなく、両者は密接に関連する, 2.マッキンゼー社の7Sモデル, 1.ソフトのS, 1.価値観(Shared value), 2.行動特性(Style), 3.人材(Staff), 4.技能・技術(Skills), 2.ハードのS, 1.戦略(Strategy), 2.組織構造(Structure), 3.管理システム(Systems), 良好なソフトのSが実現できれば、コア・コンピタンスとして大きな力となる, ハードのSとは、ソフトのSを構築するために最低限整備すべき環境要素である。, 3.コア・コンピタンスとナレッジ・マネジメント, 1.コア・コンピタンス, 1.価値があること, 2.希少性があること, 3.組織特殊性があること, (ア)制度的専有性, ex.垂直的な統合組織, (イ)パス依存性, ex.老舗清酒メーカーの発酵樽, (ウ)因果関係の不明確さ, (エ)システムの複雑性, 2.ナレッジ・マネジメント, 1.ケイパビリティ, (ア)プロダクトレベル, (イ)知識変換レベル, (ウ)組織資源レベル, 2.自己変革組織, 優れたケイパビリティを持つ組織は自己変革能力を持っている。, (ア)変異, (イ)選択淘汰, (ウ)保持, 変異とは、突飛な意見・淘汰と保持はその意見を受け入れた変革と考えればよい, 3.暗黙知と形式知の循環(SECIモデル), (ア)共同化, 成功体験者と経験を共有, (イ)表出化, 経験などの暗黙知を、形式知に変換, (ウ)連結化, 組織内の形式知を分類整理統合, (エ)内面化, 連結化の結果として理解した形式知を実践, SECIモデルは、一子相伝のノウハウ検証を組織全体に広げたようなものである

3.経営組織の運営(マネジメント理論), 1.古典理論, 1.科学的管理論(テイラー), 労使間の共存共栄, 労働者高賃金・経営者低賃金のバランスを確保, (ア)課業管理, 一日の課業を達成できれば高賃金できなければ低賃金→, 時間研究, 動作研究, (イ)職能別職長制度(ファンクショナル組織), 職長の業務は8種類, 時間原価係, 作業順序係, 指図表係, 工場規律係, 準備係, 速度係, 検査係, 修理係, ファンクショナル組織は、ライン組織の機能強化を狙ったものである, (ウ)計画部門の設置, 製造部門は専門の計画部門によって管理される, テイラーの理論は、合理性の追求だったので、生産管理など経営工学へと発展した, 2.フォードの管理論, 低価格での製品供給と高賃金の両立, 金融機関からの独立を目指す経営の自主性, (ア)標準化による部品互換, (イ)移動組立ライン, フォードの移動組立ラインは、現代の量産工場でも多くみられるものである, 3.ファヨールの経営管理論(管理過程論), 鉱山会社の再建プロセス, (ア)管理過程, 企業経営には6つの職能が必要, 技術, 商業, 財務, 保全, 会計, 管理, 予測, 組織, 命令, 調整, 統制, マネジメントサイクル→, (イ)管理原則, 1.分業(専門家)の原則, 矛盾, 2.権限と責任の原則, 3.規律の原則, 4.命令一元性の原則, 5.指揮の一元性の原則, 6.個人利益の一般的利益への従属の原則, 7.報酬の原則, 8.集中化の原則, 矛盾, 9.階層化の原則, 10.秩序の原則, 11.公正の原則, 12.従業員安定の原則, 13.創意の原則, 14.従業員の団結の原則, 架橋の機能を意思決定パスとしてハード化したのが、マトリクス組織となる, 4.官僚制組織論(ビューロクラシー論)ウェーバー, 合理性を追求するピラミッド型組織, 特性, 標準化, ヒエラルキー:階層性, 公式化, 専門家, 没個人, 専門職化, メリット, 1.正確性, 2.安定性, 3.信頼性, 4.効率性, デメリット, (ア)規則を守ることが目的となり、組織が硬直化する。, (イ)専門家の弊害として排他的となり、秘密主義に陥る。, (ウ)命令・服従の階層化によって、ことなかれ主義を助長する。, (エ)公私の分離を前提とするが、その解釈次第で職務の私物化を容易とする。, 2.人間関係論, 1.人間関係論(メイヨー&レスリスバーガー), インフォーマル組織とは、仕事とは関係のない横のつながりである。, (ア)ホーソン実験, 物理的要因や、経済・処遇面の要因の変化と生産性に関連性はない, 「怠けすぎず精を出しすぎず」の内部規範の存在, (イ)インフォーマル組織, 内部規範はインフォーマルな作業集団単位で見られる, より強力な動機付け要因→, 限界, 仲良しクラブ, 管理不在により経営合理性が追求できない, 3.バーナードの理論(近代理論), 古典理論の人間性軽視, 人間関係論の感情重視に対する経済合理性への管理不在, 1.協働体系論, 必要十分条件, (ア)共通の目的, 組織の目的が個人に受容される, 個人の目的が組織の目的に沿っている, (イ)貢献意欲(協働的意思), 貢献への意欲が高いほど、共通目的が達成される, (ウ)コミュニケーション, (a)権限受容説, 部下が受け入れて初めて発生する, (b)無関圏, 部下が受け入れるためには、部下がな病まない状態を作る必要がある, 無関心圏とは、あれこれ考えずに命令がスッとハラに落ちる状況のことである。, 2.組織均衡論, (ア)対外均衡, 環境の変化に適応し、組織の目的を変化させることで、環境と組織を均衡させるという考え方, (イ)対内均衡, 貢献と誘因の関係, (a)組織から誘因を受け、その見返りとして組織に貢献, (b)誘因が貢献と等しいか大きい場合にのみ、組織への参加を継続, (c)組織に供与される貢献が、組織が参加差に提供する誘因を作りだす源泉, (d)貢献<誘因が続く限り存在し続ける, バーナードは、それまでの理論を補うため、個人ではなく企業の公式性に注目した。, 4.行動科学論, 1.X理論・Y理論(マクレガー), X理論, 人間は本来怠け者であって、できることなら労働したくない, Y理論, 人間は条件が整えば自ら進んで労働する, 行動科学とは、部下などを自らやる気にさせるにはどうするかを考える理論である。, 2.動機付け・衛生理論(ハーズバーグ), 衛生要因, 動機づけ要因, 現代経営に引き継ぎ, 職務充実, 縦方向の職務設計, 不満要因を取り除いただけでは、部下のやる気は出てこないということである。, 3.未成熟・成熟理論(アージリス), 古典理論では未成熟な行動, 成熟行動をベースとしたご仁と組織の融合が重要, 現代経営に引き継ぎ, 職務拡大, 横方向の職務設計, 4.欲求5段階説(マズロー), (ア)生理的欲求, (イ)安全・安定の欲求, (ウ)社会的欲求, (エ)自我の欲求, (オ)自己実現の欲求, 5.ERG理論(アルダファー), (ア)生存欲求, (イ)関係性欲求, (ウ)成長欲求, (a)各欲求は同時に発現することもあり得る, (b)上位欲求の満足が欠如すると、下位欲求の強度や重要度が高まる, 6.リーダーシップ類型論(レビン), 民主型リーダーシップが好ましい, (ア)独裁型, リーダー依存・潜在的不安, (イ)民主型, 集団で意思決定。創造性・タン欠力, (ウ)放任型, 個人の自由裁量。集団で取り組むと成果が出にくい, リーダーシップ理論とは、集団全体に対してやる気と合理性を追求するもの, 7.リットカートのリーダーシップ論, 連結ピン機能による組織の意思決定の効率化, 上層の意思決定に中層の管理者, 管理者やマネージャーは上下組織をつなぐ連結ピンとして機能すべき, システム4理論, リーダーシップのあり方→, (a)独善的専制型, (b)温情的専制型, (c)相談型, (d)集団参加型, 連結ピンによって、ドメインコンセンサスを維持することができる, 8.リーダーシップ2次元論(三隅、ブレーク&ムートン), PM理論, 業績達成機能(P), 集団維持機能(M), マネジアル・グリッド, 仕事への関心, 部下への関心, リーダーシップ2次元論とは、仕事重視か人間関係重視かの程度を分類している, 9.制度的リーダーシップ論(セルズニック), (ア)組織, 単なる仕事の目的のためだけのツール, (イ)制度, リーダーの思いが独自のアイデンティティを生み、その結果として成員のコミットメントが生成, 5.状況適応論, 1.達成欲求・親和欲求・権力欲求理論(マクレランド), (ア)達成欲求, 達成欲求が強くても、優れた管理者になれるとは限らない, (イ)親和欲求, 親和欲求の強い人は、管理職になれない, (ウ)権力欲求, 優れた管理者には、権力欲求が必要である, 2.期待理論(ブルーム・ポーター&ローラー), 個人の動機付けに関する理論, 内面的報酬(より強い動機づけ), 友情, 尊敬, 自己実現, 外面見的報酬, 賃金(主観的), 古典理論の賃金とは違う(客観的), 3.目標設定理論(ロック), (従業員が納得することを前提に)高い業績につながる, 曖昧よりも明確, 難易度が低いよりも高い, 4.公平理論(アダムス), 社会的比較が動機づけに影響, 不公平を感じる場合の行動, (ア)投入量の変更, (イ)成果量の変更, (ウ)認知的な投入・成果の変更, (エ)比較他者の投入・成果の変更や比較他者そのものの変更, (オ)状況からの逃避, 状況適応論によって、唯一無二の理想的管理手法は存在しないという事になった, 5.状況適応的リーダーシップ理論(フィードラー), リーダーのタイプの分類, タスク志向, 人間関係志向, 6.SL理論(ハーシ&ブランチャード), 部下の成熟度と人間関係の重視度に応じてリーダーが取るべき態度を決定, 7.分化と統合理論(ローレンス&ローシュ), 分化, 経営環境が安定している場合, 良好なセクショナリズム, 程度が強くなると, コンフリクトが発生, EX.事業部制組織, 統合, EX.マトリクス組織, 文化と統合理論は、組織設計のベーすとなるものである, 8.有機的組織・機械的組織理論(バーンズ&ストーカー), (ア)機械的組織, 安定した経営環境の場合, (イ)有機的組織, 不安定で変化の激しい経営環境, 機械的組織は文化の状況、有機的組織は統合の仕組みとして考えることができる, 9.技術の状況適応論(ウッドワード), (ア)単品・小規模バッチ生産には、有機的組織が適している, (イ)大規模バッチ生産や大量生産には、機械的組織が適している, マネジメント理論は、ハードのSの有効化のためのひとや組織絵の向き合い方である, マネジメント理論は、人間機会視→感情重視→同期重視へと変遷

4.組織間関係, 1.部門間のコンフリクトモデル, 1.コンフリクトの発生要因, 1.部門間の相互依存関係, 依存度低い, 集積型, 同じ社内の事業部門, 依存度中程度, 連鎖型, 前工程と後工程など, 依存度高い, 交互型, 製品開発部門とマーケティンブ部門, 依存度が高いほど、コンフリクトは発生しやすい, 依存度とは、それぞれの組織が他の組織にどの程度制約を受けるかの度合である, 2.タスクの不確実性, 部門に対する責任の程度の明確さ, 部門が直面している環境の違いの程度, 3.目標や時間志向, EX.営業部門→短期利益、研究部門→長期利益, 4.業績評価, 5.共通資源の利用可能性, 2.コンフリクトの解消, 1.競争, 2.回避, 3.妥協, 4.協力, 5.和解, 2.組織の環境戦略, 1.資源依存を回避する方法, 代替的な取引関係の構築, 多角化, 2.資源依存を認めながらパワーを回避する方法, 1.交渉, 2.包摂, 3.結託, 結託を価格面などで進めると、独占禁止法の不当な取引制限に該当することになる, 組織の環境戦略とは、おもに社外の利害関係者等との依存関係を考えるものである, 組織間関係とは、コンフリクトの発生要因やその対処の内容を考えるものである

人的資源管理

1.戦略と人事の関係, 1.人事ポリシー, 1.年功主義, 1.日本的雇用制度の三種の神器, (ア)終身雇用制, (イ)年功序列制, (ウ)企業別労働組合, 2.年功主義のメリットとデメリット, メリット, 生活設計の見通しがつきやすい, 長期的に働く動機が生まれる, デメリット, 平均年齢が高まって高齢化, 賃金総額が増え企業収益を圧迫, 2.能力主義, 1.職能資格制度, メリット, 年功的な処遇として昇進させる必要がない, 必要性に乏しい役職がいらない, 賃金の変動を伴わず配置転換が可能, デメリット, 職能用件が抽象的で昇格基準があいまい, 成果に結び付かなくても評価が下がらず、年功的運用になりがち, 3.職務主義, 1.職務等級制度, メリット, だれが担当しても賃金は同一となり、処遇の基準が明確, デメリット, 配置転換や職種転換の際には賃金の変動を伴い、ジョブローテーションや人材育成などが困難, 4.成果主義, 1.メリット, 原則的には誰の目にも同じように見える, 成果を上げれば評価されるため、モチベーションが高まる, 業績に応じて人件費コントロールが可能, 1.デメリット, 従業員の視点が評価期間内の自分の成果のみになりやすい, 中長期的な課題への取り組みがおろそか, 結果だけでは成果を測れない部署や人材も出でくることから、不公平感, 最初から目標を低く設定する恐れ, 2.コンピテンシー, (ア)概要, 結果に至るプロセスも評価の対象, 高い業績を上げた社員の行動や思考に沿った行動に対し評価, (イ)導入のプロセス, 職務分析, コンピテンシーディクショナリーの作成, 成果主義は結果重視、コンピテンシーはプロセス重視である, 2.人事ポリシーのもとで活躍する制度, 1.複線型人事制度, (ア)職群による区分, (a)総合職, (b)一般職, (イ)進路による区分, (a)管理職コース, (b)専門職コース, (c)専任職コース, 2.目標管理制度(MBO), (ア)目標管理制度のメリット, 仕事に対して具体的なイメージをつかむことができる, 企業理念や事業戦略、役割を常に関係づけて考える, 上司と十分なコミュニケーションにより納得しながら仕事ができる, 実績を重視した評価や賃金制度を設計できる, (イ)目標管理制度運用の留意点, 上司が能力を備えていない場合は、上司への不信感をあおる, ルーチンワークや完結した結果が出にくい業務の社員には、目標設定自体が困難

2.雇用管理, 1.採用と配置, 1.要員計画, 企業の事業計画に必要とされる従業員の構成人員を算定, 2.募集・採用, 1.新規学卒一括採用, 2.通年採用, 3.職種別採用, 4.インターンシップ, 2.人事異動, 1.企業内異動, 1.垂直的異動, (ア)昇進・降職, (イ)昇格・降格, 2.水平的異動, (ア)配置転換, (イ)勤務地転換, 2.企業間異動, 1.在籍型出向, 2.移籍型出向, 3.ジョブローテーション, 目的, 1.従業員に、職務に関する幅広い知識や視野を持たせる, 2.多くの職務を経験させることで従業員の適正を見出し、適材適所の人材配置, 3.職務に対するマンネリ化を解消し、従業員の満足度を向上させる, 4.他部門の従業員との社内ネットワークを形成させる, 4.CDP(Career Development Program), 5.自己申告制度, 6.社内人材公募制度, 3.退職, 1.定年制, 1.定年退職制度, 2013年までに65歳以上とすることが義務付けられた, 2.早期退職優遇制度, 定年前に退職する従業員に対し退職金の割り増し、再就職先のあっせん, 3.役職定年制度, 一定年齢で管理職ポストを離脱し、専門職や専任職などに異動する制度, 2.継続雇用, 1.勤務延長制度, 2.再雇用制度, 3.雇用調整

3.人事・労務情報(評価), 1.職務分析, 1.分析の方法, 1.質問法, 2.観察法, 3.体験法, 2.分析結果の活用, 1.職務記述書, 2.職務明細書, 職務分析とは、企業に存在する職務の棚卸である, 2.職務評価, 1.職務評価の方法, 1.序列法, 2.分類法, 3.点数法, 4.要素比較法, 2.評価結果の活用, 職務評価の結果は、職能資格等級や職務等級の設定などに活用される, 3.人事考課の区分, 1.人事考課の区分, 1.能力評価, 2.情意評価, 3.業績評価, 4.コンピテンシー評価, 2.人事考課の方法, 1.序列法, 2.人物比較法, 3.評価尺度法, 4.ブロブスト法(人物明細書法), 5.成績標語法, 6.記録法, 3.人事考課時に生じる問題, 1.ハロー効果, 一部に優れたあるいは劣った点があった場合、他の項目も影響を受ける, 2.寛大化効果, 同情や、自信のなさが原因で、実際よりも高い評価をしてしまう, 3.中心化(平均化)傾向, 平均化し、優劣の差がつかない, 4.倫理的誤差, 同じような評価項目がある場合、区別がつかず同一の評価をする, 5.対比誤差, 自分が苦手な部分は高評価、得意な部分は低評価, 6.期末考課, 効果時期に近い時期のイメージを評価, 4.より適切な人事考課を行うための方策, 1.考課者訓練, (ア)人事考課の意義、重要性、目的、ルールなどを考課者間で統一する, (イ)被考課者の業績、能力、態度などを正確に評価するための分析力やコミュニケーション能力, 2.人事考課の公開, 考課手順を公開し、考課結果を本人にフィードバック, 人事考課は、単に処遇を決めるためだけに行うのではなく、人材育成にも活用することが必要である, 3.多面評価, メリット, (ア)被考課者を取り巻く複数の関係者が評価を行うため、客観性が高まる。, (イ)従業員の視点をマーケットや顧客へ向けることが可能である。, (ウ)より適正な情報が得られることで、効果的な人材育成や配置ができる, 4.ヒューマンアセスメント, ヒューマンアセスメントは、職務の違いを超えて、同じ条件の下で評価する方法である。

4.賃金(報酬)管理, 1.総額人件費管理, 1、労働分配率に基づく管理, 総人件費=付加価値額(粗利)×労働分配率, 2.売上高人件費率に基づく管理, 総人件費=売上高×売上高人件費率, 2.給与管理, 1.賃金体系, 広義の賃金, 狭義の賃金, 月例賃金(月給), 所定内賃金, 基本給, 属人給, 年齢給, 学歴給, 勤続給など, 仕事給, 職務給, 職能給, 職種給など, 所定外賃金, 諸手当, 付加的賃金(職務・生活・奨励的付加など), 所定外給与(時間外手当・休日手当など), 臨時賃金(賞与・祝い金など), 付加的給与(フリンジベネフィット), 現物給与, 退職金など, 福利厚生費(法定・法定外福利費), 2.基本給の類型, 1.年功給, 2.職能給, 3.職務給, 4.成果給, 3.個別賃金額の管理, 1.定期昇給, 1年のうち定期に昇給する制度, 自動昇給, 査定昇給, 昇格昇給, 2.ベースアップ, 物価上昇や労働組合の交渉などにより、賃金表自体を書き換える, 4.支給形態, 1.月給制, 完全な月給の場合は、欠勤・早退遅刻があっても控除しない, 2.日給月給制, 欠勤や早退遅刻がある場合は、その分を控除する, 3.年俸制, 業績評価や本人の役割に応じて、1年単位で賃金額を決定する, メリット, 成果主義や能力主義を強化できる, 業績や貢献に見合ったダイナミックな報酬決定, 年俸対象者の経営意識の高揚, デメリット, 組織全体への業績向上への配慮を失う, 職種によっては客観的評価ができない, 中長期的に部下を育成しようという姿勢を失いやすい, 年俸制だからといって、時間外労働手当を支払わなくていいというわけではない, 日給制, 時間給制, その他, 歩合給, 出来高給, 3.賞与管理, 1.賞与総額の管理, 1.ラッカープラン, 付加価値額にたいする比率を一定として賞与総額を決定, 賞与総額=付加価値額×労働分配率-既支払い人件費, 2.スキャロンプラン, 生産額や売上高に対する比率を一定として賞与総額を決定, 賞与総額=生産(売上)総額×労務費率-既支払い人件費, ※労務費率とは、生産(売上)総額に占める賃金総額の割合のことである。, 2.個別賞与額の管理, 個別賞与額=算定基礎額×平均支月数×人事考課係数, 4.退職金管理, 1.退職一時金, 1.基本給連動方式, 退職一時金支給額=退職時基本給×勤続年数別支給率, メリット, 職務内容により実績の格差がつきにくい場合などには公平性, デメリット, 従業員の高齢化により退職金の負担増, 会社に対する貢献度を反映しづたい, 2.別テーブル方式, 退職一時金支給額=退職時の投球における算定基礎額×勤続年数別支給率, メリット, 給与と退職金の連動を断ち切れる, デメリット, 会社に対する貢献度を反映しずらい, 3.ポイント制退職金, 退職一時金支給額=ポイント単価×ポイント類型, メリット, 給与と退職金の連動を断ち切れる, 在職中の貢献度合いを反映, 2.企業年金, 1.確定給付型, 2.確定拠出型(日本版401Kプラン), 確定給付型と確定拠出型のメリットとデメリットを理解しよう, 5.その他の賃金管理, 1.従業員持ち株制度, 企業, メリット, 安定株主の確保, 従業員の会社への帰属意識, デメリット, 高配当が得られない場合、従業員の意欲低下, 従業員, メリット, 経営者意識, 小額の拠出金での購入, 上場の際の株価向上, デメリット, 会社の経営状態によっては見合った回収が得られない, 従業員持ち株制度のメリットとデメリットを理解しよう, 2.ストックオプション, 取締役や従業員に対して企業の発行する株式を株価が上昇した際にあらかじめ定めた安い価格で買い取ることができる, メリット, 権利者に業績向上へのインセンティブ, 株価上昇により報酬額が増大しても会社のコストは変わらない, 人材の確保及び育成, 株価上昇により既存株主への株式価値向上, 留意点, 株価の上昇が見込めない場合士気が低下, 株価の上昇が優先課題となり不当な決算処理や株価対策, 時価より低い行使価格での株式発行は株式価値の希薄化, ストックオプションの導入のメリットと留意点を理解しよう, 3.福利厚生, 法定福利, 健康保険, 介護保険, 厚生年金保険, 雇用保険, 法定外福利

5.能力開発, 1.能力開発の方法, 1.OJT(On the Job Training), メリット, 企業内のノウハウや拳固化できない暗黙知の伝授, 業務に関連する内容の直接指導により、教育効果が測定しやすい, 個人の理解度を把握しながら柔軟かつきめ細やかな指導, 指導を通じて指導者側も成長, デメリット, 指導者の意欲や能力により教育効果の差, 2.OffJT(Off the Job Training), 1.Off-JTの種類, (ア)階層別教育訓練, 管理職研修・中堅社員研修・新入社員研修など, (イ)職能別教育訓練, 商品企画研修・マーケティング研修・営業基礎研修, (ウ)課題別教育訓練, OA研修・プレゼンテーション研修, 2.Off-JTで用いられる教育訓練法, (ア)ケーススタディ法, (イ)ビジネスゲーム法, (ウ)ロールプレイング法, (エ)インバスケット法, (オ)ブレーンストーミング法, メリット, 現場では習得できない専門知識を体系的かつ効率的に教育, デメリット, 大人数のため、OJTに比べきめ細やかに指導できない, 通常の職務とは違うため、直接的な効果が測定しづらい, 場所や時間が限定, 3.自己啓発, 1.金銭的援助, 2.時間的配慮, 3.施設面の支援, 4.情報提供, 2.組織開発の意義と方法, 1.感受性訓練, 2.交流分析, 3.チームビルディング, 4.職場ぐるみ訓練(ファミリー・トレーニング), 5.小集団活動, QCサークル

6.労働関係法規, 1.労働基準法, 1.概要, 2.労働者・使用者, 1.労働者, 2.使用者, 新しいノード, 3.就業規則, 1.就業規則に記載すべき事項, (ア)必ず記載しなければならない事項(絶対的必要記載事項), (イ)定めをする場合は記載しなければならない事項(相対的必要記載事項), (ウ)任意に記載してよい事項(任意的記載事項), 2.作成手続き, 3.制裁規定の制限, 減給の制裁を定める場合、1回が平均賃金の1日の半額を超え賃金総額の10分の1を超えてはならない, 4.効力の優先順位, 日本国憲法→労働法規→労働協約→就業規則→労働契約, 4.労働契約, 1.概要, (ア)必ず明示しなければならない事項, (イ)定めをした場合に明示しなければならない事項, 2.労働契約期間, 原則3年、例外がある, 新しいノード

マーケティング概論と市場

マーケティングミックス

始めましょう!

ツールバーでアイディアを追加

キーショートカット

INS キーで追加 (Windows)

TAB キーで追加 (Mac OS)

ENTER キーで同位項目を追加

DEL キーで削除

すべてのキーショートカット

ドラッグアンドドロップ、マップ上をダブルクリック

こちらもご参照ください

オンラインヘルプ

使用例やテンプレートを使用, Todo リスト, 休日の予定, 会議の議事録, プロジェクト立案, 他にも...

ツールとガジェット, オフラインモード, Geistesblitz ツール, Email & SMS Gateways, プラン比較

2.財務・会計

0.概要

会計

1.会計制度の基本

2.簿記会計

3.経営分析

4.利益管理・原価管理

5.資金管理

6.その他の会計制度

ファイナンス

7.ファイナンスの基本理論

8.投資リスク理論

9.企業価値理論

10.その他のファイナンス理論

3.運営管理

0.概要

生産管理

1.生産管理の概要

2.生産の第一次管理

3.生産の第二次管理

4.技術的知識

店舗・販売管理

5.小売業を取り巻く外部環境

6.小売業を支える内部資源

7.小売業を支える流通システム

記述ルール

は用語説明

理論・法則はピンクで

重要な用語は青で

人物は赤

メリット

デメリット

新規ノード

経済学・経済政策