Leadership and Innovation „A kiváló működés legfőbb ellensége nem a gyenge vagy a középszerű tel...

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
Rocket clouds
Leadership and Innovation „A kiváló működés legfőbb ellensége nem a gyenge vagy a középszerű teljesítmény, hanem ha egyszerűen »csak« jól végezzük a feladatunkat" Jim Collins - Good to Great, 2001 by Mind Map: Leadership and Innovation  „A kiváló működés legfőbb ellensége nem a gyenge vagy a középszerű teljesítmény, hanem ha egyszerűen »csak« jól végezzük a feladatunkat"   Jim Collins - Good to Great, 2001

1. Változásmenedzsment

1.1. A szervezeti változások során elkövetett 8 legfőbb hiba John P. Kotter - Leading Change, 1996 p. 14-25

1.1.1. 1. Az Önelégültség túltengése

1.1.1.1. A válságok szerepe John. P Kotter - Leading Change, 1996 p.52 Ryan Holiday - Ego is the Enemy

1.1.2. 2. A kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának elmulasztása

1.1.3. 3. A jövőkép (vízió) erejének alábecsülése

1.1.4. 4. A jövőkép szükségesnél sokkal gyengébb kommunikálása

1.1.4.1. Következmények

1.1.4.1.1. A vállalati stratégiák nem megfelelő alkalmazása

1.1.4.1.2. Gyenge együttműködés a vállalatfelvásárlásokat követően

1.1.4.1.3. A fő folyamatok radikális átszervezésének elhúzódása, költségek növekedése

1.1.4.1.4. Leépítések ellenéra a költségek nem csökkennek

1.1.4.1.5. Minőségjavító programoktól várt eredmények elmaradnak

1.1.5. 5. Beletörődés a jövőkép leblokkolásába

1.1.6. 6. Rövid távú eredmények elszalasztása

1.1.7. 7. A győzelem túl korai kihirdetése

1.1.8. 8. A változások nem épülnek be a vállalati kultúrába

1.2. Kotter modell a változások vezetésére Olvad a jéghegyünk!

2. A működési kiválóság modellje Silvester, DeCarlo, Slocum - INsourcing Innovation, 2008 p 15-18; 135-139 2 ábra: - Működési kiválóság modellje - S "curves"

2.1. Stratégia

2.1.1. Vállalati Brown mozgás stratégia és jövőkép nélkül

2.1.2. Jövőkép Megrajzolja a jövő érzékletes képét

2.1.2.1. 6 kulcs jellemző John P. Kotter - Leading Change, 1996 p. 74-75

2.1.2.1.1. 1. Bemutatja, hogy milyen lesz a szervezet a (távoli) jövőben - Toyota 150 évre tervez előre!!!

2.1.2.1.2. 2. Számos lehetőséget tárnak fel figyelembe véve a stakeholderek érdekeit

2.1.2.1.3. 3. Realisztikusak, nem elrugalmaszkodott a lehetőségektől és a valóságtól

2.1.2.1.4. 4. Kellően érthető mindenki számára, hogy cselekvésre ösztönözzön, de

2.1.2.1.5. 5. Rugalmas, így teret enged a kezdeményezésenek, a kísérletezésnek és a tanulásnak

2.1.2.1.6. 6. Könnyű kommunikálni

2.1.3. Stratégia Logikusan végiggondolja miként valósítható meg a jövőkép

2.1.4. Tervek Rögzíti a stratégiák megvalósításához szükséges lépéseket

2.1.5. Költségvetés A terveket lefordítja pénzügy nyelvére

2.2. Folyamatfejlesztés

2.2.1. Probléma <> kihívás A kihívások 3 szintje Liker & Meier - The Way Fieldbook, 2006, p307-312

2.2.2. Vezetői szintek szerepe a folyamatfejlesztésben Kaizen Institute / Vajna István Téglalap

2.2.3. "Tyúklépéses" vs. radikális fejlesztés (grafikon a lépcsőzetes, vs. nagy ugrásos fejlesztésről)

2.2.4. 3 MU a gyártásban Az igazi ellenség az ingadozás. Csak stabil folyamat fejleszthető Lean Six Sigma eszközökkel!!! Ingadozás legyőzhető standardok létrehozásával. Brian Joiner - Fourth Generation Management, 1994, p.

2.2.4.1. Fókuszban a vevő (VOC)

2.2.4.2. A variancia megszelidítése

2.2.4.2.1. Gyógyszerdoboz zárókupak (child proof-ok-adult proof) Joiner, p.105-106

2.2.4.3. Az elért eredmények megtartása Standardok létrehozása

2.2.4.3.1. A vállalat tudja, miért hoz létre standardokat, illetve hogy azok hogyan járulnak hozzá a vállalati célok eléréséhez.

2.2.4.3.2. A vezetés a legjobb módszereket alkalmazza, és ellenőrzi azok folyamatos fejlesztését.

2.2.4.3.3. A dolgozók megértik, hogyan járul hozzá a terméken vagy szolgáltatáson végzett munkájuk a vevői igény kielégítéséhez.

2.2.4.3.4. A dolgozók tudják, mely lépések kritikusak abból a szempontból, hogy magas minőségű terméket állítsanak elő minimális veszteséggel, és hogy ugyanazokat a feladatokat következetesen ugyanúgy végezzék

2.2.5. A fő folyamatfejlesztő eljárások összehasonlítása dióhéjban: - Lean - Six Sigma - Szűk keresztmetszet elmélet

2.3. Innováció

2.3.1. Business is the cyclical interplay of innovation and improvement. An organization creates something new, improves it, and then makes it obsolete by creating something new again (Silverstein, DeCarlo, Slocu, - Insourcing innovation).

2.3.2. Innováció a múltban vs. Innováció a napjainkban A cápauszony hatás!!!

2.3.3. The 4th Industrial revolution The Fourth Industrial Revolution

2.3.4. 5 Levels of innovation/creativity (Gadd – Triz for eEngineers): 1. Discovery (1%) – Breakthrough (new science) 2. New concepts (4%) – New technology 3. Major improvement (18%) – Fundamental change (other industry) 4. Minor improvement (45%) – Improvement (industry knowledge) 5. Apparent solution (32%) – company knowledge Level 4 and 5 (77%) should be easy to solve for anyone.

2.3.5. Előbb küldtünk embert a Holdra, minthogy kereket szereltünk volna a bőröndre

3. Vezetés és innováció

3.1. Menedzser vs. Vezető

3.2. Miben jobbak az innovatív vezetők társaiknál? Az innovatív szervezet 3 ismérve: HBR - The 5 Skills That Innovative Leaders Have in Common

3.2.1. 1. Define the kind of innovation that drives growth and helps meet strategic objectives.

3.2.2. 2. Add innovation to the formal agenda at regular leadership meetings.

3.2.3. 3. Set performance metrics and targets for innovation

3.2.3.1. Balanced Scorecard !!!<---

3.3. A vezetés 5 szintje John C. Maxwell - 5 Levels of Leadership, p 8

3.3.1. 1 Position

3.3.2. 2 Permission

3.3.3. 3 Production

3.3.4. 4 People development

3.3.5. 5 Pinnacle

4. Tanuló szervezeti kultúra kialakítása

4.1. John C. Maxwell - Egyszer nyersz egyszer veszítesz (tanulsz), 2013

4.2. Hogyan formáljuk versenyelőnnyé a bizonytalanságot? Lámpaoszlopos vicc D'Souza & Renner, Not Knowing, The Art of Turning Uncertanity into Opportunity, 2014

4.2.1. A "biztos" tudásunk

4.2.1.1. A tudás veszélyei

4.2.1.2. Szakértőktől és vezetőktől való függés

4.2.1.3. Az ismeret(len) terjeszkedése

4.2.2. A határzónában

4.2.2.1. Az ismeretlen kerülése

4.2.2.2. Félelem a hozzáértés hiányától

4.2.2.3. Reakciók a határzónában

4.2.3. Az ismeretlenben

4.2.3.1. Ürítsd ki a csészéd!

4.2.3.2. Ugrás az ismeretlenbe

4.2.3.2.1. 1 Improvizálj!

4.2.3.2.2. 2 Állíts fel több elméletet!

4.2.3.2.3. 3 Gyűjts sokféle embert!

4.2.3.2.4. 4 Vállalj értelmes kockázatot!

4.2.3.2.5. 5 Fedezd fel az új világrészeket!

4.2.3.2.6. 6 Kísérletezz!

4.2.3.2.7. 7 Fogadd el a hibákat!

4.2.3.2.8. 8 Bukj el gyorsabban!

4.2.3.2.9. 9 Miért ne?

4.2.3.2.10. 10 Vállald a felelősséget!