Cadeia de Suprimentos

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Cadeia de Suprimentos por Mind Map: Cadeia de Suprimentos

1. Alinhamento e escopo estratégico

1.1. Alinhamento estratégico é estratégia competitiva alinhada a estratégia da cadeia de suprimentos

1.1.1. Estratégias funcionais precisam estar alinhadas

1.1.1.1. Desenvolvimento de novo produto

1.1.1.2. Marketing e Vendas

1.1.1.3. Operações

1.1.1.4. Distribuição

1.1.1.5. Serviço

1.1.2. Cada estratégia funcional dá suporte a outra estratégia funcional

1.1.3. Diferentes funções precisam estruturar processos e recursos para executar essas estratégias com sucesso

1.1.4. O projeto geral da cadeia de suprimentos e o papel de cada estágio devem estar alinhados para dar suporte à estratégia da cadeia de suprimentos

1.1.5. Um dos grandes desafios de um CEO é conseguir o alinhamento da estratégia da cadeia à demanda

1.1.6. Desalinhamento estratégico reduz o excedente da cadeia e diminui a lucatividade

1.1.7. Alinhamento torna a estratégia da cadeia alinhada com as necessidades do cliente

1.2. Como conseguir o alinhamento estratégico?

1.2.1. Entender a incerteza do cliente e da cadeia de suprimentos

1.2.1.1. Impactos na demanda

1.2.1.1.1. Quantidade de cada lote

1.2.1.1.2. Tempo de resposta

1.2.1.1.3. Variedade dos produtos

1.2.1.1.4. Nível de serviço

1.2.1.1.5. Preço de produto

1.2.1.1.6. Taxa desejada de inovação do produto

1.2.1.2. Mapear a incerteza da demanda implícita

1.2.1.2.1. causada demanda qualificada, ou seja , não a geral do produto mas aquela que a cadeia pretende atender.

1.2.1.2.2. Segundo o professor, incerteza da demanda implícita são os fatores que os gestores não se tem um mapeamento claro

1.2.1.2.3. Preferências do consumidores muito variáveis, ou difíceis de identificar um impacto claro

1.2.2. Entender as capacidades da cadeia de suprimentos

1.2.2.1. Responsividade

1.2.2.1.1. Grandes variedades de quandidades nos pedidos

1.2.2.1.2. Tempos de execução curtos

1.2.2.1.3. Grande variedade de produtos

1.2.2.1.4. Produtos altamente inovadores

1.2.2.1.5. Alto nível de serviço

1.2.2.1.6. Manipular a incerteza da oferta

1.2.2.2. Eficiência

1.2.2.2.1. Mais eficiente quanto menor o custo de fabricar e entregar

1.2.2.3. Fronteira de custo-responsividade

1.2.2.3.1. Menor custo possível para um determinado nível de responsividade

1.2.2.3.2. Evolui com a tecnologia

1.2.2.3.3. Empresa que não está na fronteira pode melhorar responsividade e desempenho de custo

1.2.2.3.4. Empresa que já está na fronteira so consegue melhorar responsividade perdendo eficiência e vice-versa

1.2.3. Conseguir alinhamento estratégico

1.2.3.1. Identificar a zona de alinhamento estratégico

1.2.3.1.1. Quão maior a incerteza da demanda, maior a responsividade necessária

1.2.3.1.2. Quão menor a incerteza da demanda, menor a responsividade necessária

1.2.3.2. Atribuir papéis a cada estágio da cadeia de suprimentos para garantir o nível de responsividade adequado

1.2.3.3. O nível de responsividade deve ser absorvido por algum dos estágios

1.2.3.4. Não existe estratégia de cadeia de suprimentos que esteja sempre certa

1.2.3.5. Existe uma estratégia de cadeia de suprimentos certa para determinada estratégia competitiva

1.2.3.6. Fatores que impactam no alinhamento

1.2.3.6.1. Mútiplos produtos e segmentos

1.2.3.6.2. Ciclos de vida de produto

1.2.3.6.3. Globalização

1.2.3.6.4. Crescimento da incerteza

1.2.3.6.5. Ambiente e sustentabilidade

1.2.3.7. Obstáculos para o alinhamento estratégico

1.2.3.7.1. Aumento na variedade de produtos

1.2.3.7.2. Redução de ciclo de vida de produto

1.2.3.7.3. Clientes cada vez mais exigentes

1.2.3.7.4. Fragmentação da cadeia de suprimentos

1.2.3.7.5. Globalização

1.2.3.7.6. Ambiente de negócios em transformação

1.2.3.7.7. Dificuldade na execução de novas estratégias

1.2.4. Escopo estratégico

1.2.4.1. A estratégia coordena elementos. O escopo é em qual nível de amplitude será feita a atuação.

1.2.4.2. Impacta em qual grau os conflitos serão geridos/eliminados para geração de excedente

1.2.4.3. Quanto mais amplo, mais amplo o ganho do excedente global, maior o esforço de coordenação

1.2.4.4. Quanto mais estreito o escopo, mais os elementos otimizarão com base nos seus interesses, conflitando e reduzindo o excedente na cadeia

1.2.4.5. Escopo de operação interna em cada empresa: Cada operação (ex. transporte, empacotamento, estoque...) se preocupa com a otimização

1.2.4.6. Escopo intrafuncional dentro da empresa: sincronização estratégica entre operações dentro de uma mesma função (manufatura, marketing)

1.2.4.7. Escopo interfuncional dentro da empresa: sincronização entre todas as funções na mesma empresa

1.2.4.8. Escopo interfuncional entre empresas: toda a cadeia é sincronizada para geração de excedente na cadeia

1.2.4.9. Escopo interfuncional entre empresas ágil: toda a cadeia é sincronizada e conjuntos diferentes de fabricantes e fornecedores interagem de acordo com produto, tipo do cliente e tempo

2. Fatores chave de desempenho

2.1. Atuam em conjunto para determinar o desempenho geral da cadeia de surprimentos

2.1.1. Achar o equilíbrio certo entre responsividade e eficiência

2.1.2. Cada fator-chave impacta no equilíbrio e nos outros

2.2. Modelo de estruturação envolve

2.2.1. Estratégia competitiva que define...

2.2.2. ...estratégia da cadeia de suprimentos que define...

2.2.3. ...posição no espectro eficiência x responsividade...

2.2.4. ...que determina as exigências sobre fatores chave...

2.2.5. ...que se relacionam

2.2.6. A estratégia competiva define o foco principal da cadeia, se responsividade ou eficiência.

2.2.7. Porém, como quase nunca a decisão é de extremos, alguns elementos da cadeia podem ser responsivos, liberando outros para serem eficientes (trade-offs)

2.3. Logísticos

2.3.1. Instalações

2.3.1.1. Locais e e onde o estoque é transportado

2.3.1.2. Tipos

2.3.1.2.1. Produção, transformação, manufatura

2.3.1.2.2. Armazenamento, depósito

2.3.1.3. alteram desempenho em responsividade e eficiência

2.3.1.3.1. Centralização permite eficiência

2.3.1.3.2. Localização próxima ao cliente permite responsividade

2.3.1.4. Decisões

2.3.1.4.1. Função/papel

2.3.1.4.2. Localização

2.3.1.4.3. Capacidade

2.3.1.5. Métricas

2.3.1.5.1. Capacidade: Volume máximo de processamento

2.3.1.5.2. Utilização: % de capacidade instalada

2.3.1.5.3. Custo de produção por unidade: custo médio para produzir uma unidade

2.3.1.5.4. Tempo de fluxo/ciclo teórico de produção: tempo esperado de processamento

2.3.1.5.5. Tempo de fluxo / ciclo real de produção: tempo real usado por unidades

2.3.1.5.6. Eficiência de tempo de fluxo: razão entre fluxo teórico e tempo médio

2.3.1.5.7. Variedade de produtos: nro de diferentes produtos/famílias. Eficiência cai com a variedade

2.3.1.5.8. Contribuição de volume das 20% maiores SKU: Fração do volume usado pelas 20% maiores unidades

2.3.1.5.9. Tempo ocioso de processamento/preparação/parada: medidas de tempo útil, preparatório e ocioso

2.3.1.5.10. Perda de qualidade: produção perdida por defeitos

2.3.1.5.11. Tamanho médio do lote de produção: quantidade média produzida por lote

2.3.1.5.12. Nível de serviço de produção: % de ordens produzidas no tempo

2.3.1.6. Dilema geral: responsividade x eficiência

2.3.1.6.1. aumento no quantidade de instalações aumenta custos de instalação e estoque, mas reduz custos de transporte e tempo de resposta

2.3.1.6.2. Aumento na flexibilidade ou capacidade aumenta custos de instalação mas reduz custos de estoque e tempo de resposta

2.3.2. Estoque

2.3.2.1. Papel na cadeia de suprimentos

2.3.2.1.1. Corrigir descompasso entre oferta e demanda

2.3.2.1.2. Descompasso pode ser gerado intencionalmente para adiantar demandas sazonais, permitir ganhos de escala e antecipar demandas futuras

2.3.2.1.3. Relação com responsividade e eficiencia: volume de estoque aumenta a responsividade e reduz a eficiência

2.3.2.1.4. Lei de Little

2.3.2.2. Papel na estratégia

2.3.2.2.1. Relacionar com a necessidade estratégica de responsividade ou eficiência

2.3.2.3. Componentes de decisões de estoque

2.3.2.3.1. Estoque cíclico: quantidade média para atender à demanda entre os períodos de ressuprimento

2.3.2.3.2. Estoque de segurança: estoque mantido caso demanda supere expectativa.

2.3.2.3.3. Estoque sazonal: combater variabilidade temporal previsível, preparar para demanda futura

2.3.2.3.4. Nível de disponibilidade de produto

2.3.2.4. Métricas de estoque

2.3.2.4.1. Tempo de capital circulante ou de giro: estoque, contas a pagar e receber

2.3.2.4.2. Estoque médio: quantidade média de estoque

2.3.2.4.3. Giro de estoque: nro de vezes que estoque gira no ano

2.3.2.4.4. Produtos com mais de X de dias de estoque: produtos com oferta excessiva, que justifiquem desconto ou tenham pouca saída

2.3.2.4.5. Tamanho médio de lote de reposição: qtd média de reposição por SKU

2.3.2.4.6. Estoque de segurança médio: qtd média de estoque disponível no ressuprimento

2.3.2.4.7. Estoque sazonal: quantidade de estoque cíclico e sazonal

2.3.2.4.8. Taxa de atendimento: % pedidos atendidos no prazo

2.3.2.4.9. Fração de tempo sem estoque: tempo que determinado SKU teve estoque zero

2.3.2.4.10. Estoque obsoleto: Fração de estoque que excede obsolescência

2.3.2.5. Dilema geral: responsividade x eficiência

2.3.2.5.1. Aumentar o estoque aumenta a responsividade e reduz eficiencia

2.3.2.5.2. Nivel mais alto de estoque facilita reduzir produção e custos de transporte

2.3.3. Transporte

2.3.3.1. Papel na cadeia de suprimentos

2.3.3.1.1. Afeta estoque e localização de instalações

2.3.3.2. Papel na estratégia competitiva

2.3.3.2.1. Depende da responsividade desejada pelo cliente e valor percebido

2.3.3.2.2. Pode ser usado para reduzir custo quando preço é fator chave

2.3.3.2.3. Pode segurar a responsividade da cadeia, permitindo eficiência em outros fatores chave

2.3.3.3. Componentes de decisões

2.3.3.3.1. Projeto de rede de transporte

2.3.3.3.2. Escolha do meio de transporte

2.3.3.4. Métricas

2.3.3.4.1. Custo médio de transporte de recebimento: custo de trazer para uma instalação

2.3.3.4.2. Tamanho médio do recebimento: Numero médio de unidades ou valores recebidos

2.3.3.4.3. Custo médio de transporte de recebimento por embarque: custo do transporte para receber insumor

2.3.3.4.4. Custo médio de transporte de envio por embarque: custo do transporte para enviar mercadorias

2.3.3.4.5. Custo médio de transporte do embarque: custo de enviar para o cliente

2.3.3.4.6. Tamanho médio do embarque: nro médio de unidades ou valores embarcados

2.3.3.4.7. Custo médio de transporte de envio por embarque:

2.3.3.4.8. Fração transportada por modal: % de transporte por cada modo

2.3.3.5. Dilema geral: responsividade x eficiência

2.3.3.5.1. Custo de transportar (eficiência)

2.3.3.5.2. Velocidade de transportar (responsividade)

2.3.3.5.3. Transportes rápidos aumentam a responsividade e custo de transporte mas reduzem custo de manutenção do estoque

2.4. Interfuncionais

2.4.1. Informação

2.4.1.1. Papel na cadeia de suprimentos

2.4.1.1.1. Permite tornar cadeias mais responsivas e eficientes

2.4.1.1.2. Identificar comportamentos de acordo com os indicadores

2.4.1.2. Papel na estratégia competitiva

2.4.1.2.1. Relação entre volume de informação x benefício marginal da informação

2.4.1.2.2. Estrutura de informação depende da estrutura da cadeia e segmentos de mercado atingidos

2.4.1.3. Componentes de decisão de informação

2.4.1.3.1. Empurrar x puxar

2.4.1.3.2. Coordenação e compartilhamento

2.4.1.3.3. Previsão e planejamento agregado

2.4.1.3.4. Tecnologias capacitadoras

2.4.1.4. Métricas relacionadas a informação

2.4.1.4.1. Horizonte de previsão: limite de previsibilidade

2.4.1.4.2. Frequência de atualização: frequência que cada previsão é atualizada

2.4.1.4.3. Erro de previsão: diferença entre previsão e demanda real

2.4.1.4.4. Fatores sazonais: variação em relação à média do ano

2.4.1.4.5. Variância do plano: diferença entre valores de estoque/produção planejados x realizados

2.4.1.4.6. Razão entre variabilidade da demanda e variabilidade do pedido: desvio padrão da demanda recebida e pedidos de suprimento

2.4.1.5. Dilema geral: complexidade x valor

2.4.1.5.1. Mais informação nem sempre é melhor

2.4.1.5.2. Complexidade, dificuldade de análise e custo de infraestrutura aumentam conforme mais informação é compartilhada

2.4.1.5.3. Identificar informação mínima para cumprir objetivos almejados

2.4.2. Sourcing

2.4.2.1. Papel na cadeia de suprimentos

2.4.2.1.1. Decisões

2.4.2.1.2. Critérios de seleção de fornecedores

2.4.2.1.3. Definição de contratos (papel de cada fonte)

2.4.2.2. Papel na estratégia competitiva

2.4.2.2.1. Eficiência e responsividade

2.4.2.2.2. Terceirizar responsividade quando é caro desenvolver a responsividade

2.4.2.2.3. Terceirizar eficiencia e internalizar responsividade (garantir resposta)

2.4.2.3. Componentes de decisões de contratação

2.4.2.3.1. internalizar ou terceirizar

2.4.2.3.2. Seleção de fornecedores

2.4.2.3.3. Aquisição

2.4.2.4. Métricas

2.4.2.4.1. dias pendentes de contas a pagar: ciclo de pagamento do fornecedor

2.4.2.4.2. preço médio de compra: preço médio por período

2.4.2.4.3. faixa de preço de compra: variabilidade do preço de compra

2.4.2.4.4. quantidade média de compra: quantidade média por pedido

2.4.2.4.5. fração de entregas de imediato: fração de entregas do fornecedor feitas prontamente

2.4.2.4.6. qualidade do fornecimento: qualidade do produto fornecido

2.4.2.4.7. Tempo de execução do fornecimento: tempo médio entre recepção de pedido e chegada do pedido

2.4.2.4.8. Confiabilidade do fornecedor: variabilidade do tempo de execução e da qualidade do fornecimento

2.4.2.5. Dilema geral: aumentar o excedente da cadeia

2.4.2.5.1. Excedente impactado pelo sourcing de

2.4.2.5.2. Terceirização deve ocorrer se o fornecedor aumentar o excedente sobre a cadeia mais que a internalização a um risco aceitável

2.4.3. Precificação

2.4.3.1. Papel na cadeia de suprimentos

2.4.3.1.1. afeta quantidade de clientes que querem comprar um produto, bem como as expectativas

2.4.3.1.2. Controlar oferta e demanta

2.4.3.1.3. Um dos fatores mais significativos que afetam o nível e tipo de demanda

2.4.3.2. Papel na estratégia competitiva

2.4.3.2.1. Relaciona-se diretamente com a estratégia de baixo preço ou diferenciação

2.4.3.2.2. Possibilidade de posicionamento estratégico firme (preço baixo ou diferenciação) ou de mix (diferentes preços para diferentes perfis

2.4.3.2.3. No caso de mix, é preciso ter cadeias de suprimentos flexíveis para atender aos diferentes perfis

2.4.3.2.4. Exemplo, amazon, diferentes opções de entrega a diferentes preços

2.4.3.3. Componentes de decisão

2.4.3.3.1. Precificação e economias de escala

2.4.3.3.2. Preços baixos todo dia x preços altos e baixos

2.4.3.3.3. Preço fixo x menu

2.4.3.4. Métricas de precificação

2.4.3.4.1. Margem de lucro

2.4.3.4.2. Dias de venda pendentes: ciclo de recebimento

2.4.3.4.3. Custo fixo incremental por pedido: custos incorridos independente do tamanho do pedido

2.4.3.4.4. Custo variável incremental por unidade: custos variáveis de acordo com tamanho do pedido

2.4.3.4.5. preço médio de venda: preço médio de uma atividade na cadeia em um período

2.4.3.4.6. Tamanho médio do pedido: quantidade média por pedido

2.4.3.4.7. Faixa de preço de venda: máximo e mínimo de preço de venda por unidade durante período

2.4.3.4.8. Faixa de vendas periódicas: volume máximo e mínimo de vendas por período

2.4.3.5. Dilema geral: aumentar os lucros da firma

2.4.3.5.1. Demanda conhecer a estrutura de custos das atividades da cadeia de suprimentos

2.4.3.5.2. Preço baixo todo dia possibilita

2.4.3.5.3. Preços diferenciados possibilitam

3. Projeto de rede na cadeia de suprimentos

3.1. Decisão sobre instalações

3.1.1. Papel

3.1.1.1. Qual o papel?

3.1.1.2. Que processos deverão ser realizados?

3.1.1.3. Qual a flexibilidade?

3.1.1.3.1. Permite que se adapte a flutuações de demanda

3.1.2. Decisões devem ser revistas no caso de

3.1.2.1. Crescimento da empresa

3.1.2.2. Fusão

3.1.2.3. Alterações significativas de custo relacionadas a fatores-chave

3.1.3. Localização

3.1.3.1. Impacto de longo prazo pois é caro fechar ou mudar

3.1.3.2. Instalações mal localizadas tornam difícil trabalhar na fronteira de eficiência

3.1.4. Alocação de capacidade

3.1.4.1. Impacto não é tão de longo prazo quanto localização, mas é de longo prazo

3.1.4.2. Pouca capacidade tem risco de gerar baixa responsividade ou aumento de custo por gerar atendimento por uma instalação mais distante

3.1.4.3. Muita capacidade tem risco de gerar capacidade ociosa e custo alto

3.1.5. Alocação de mercado e suprimentos

3.1.5.1. Quais mercados?

3.1.5.2. Perto de que fontes de suprimentos?

3.1.5.3. Impacta em custos totais de produção, estoque e transporte

3.1.5.4. A alocação só pode ser alterada se a instalação for flexível para atender a diferentes mercados e/ou receber de diferentes fontes

3.2. Fatores que influenciam decisões

3.2.1. Fatores estratégicos

3.2.1.1. Necessidade de proximidade x preço

3.2.1.1.1. Pulverização para proximidade

3.2.1.1.2. Concentração para custos

3.2.1.2. Redes globais permitem mix de instalações responsivas e eficientes

3.2.1.3. Tipos de instalações

3.2.1.3.1. Instalação exportadora: baixo custo para exportação para fora do pais de localização

3.2.1.3.2. Instalação supridora: baixo custo para produção global, atendendo a toda rede. Evolução da instalação exportadora de boa qualidade

3.2.1.3.3. Instalação servidora: Instalação de produção regional.

3.2.1.3.4. Instalação colaboradora: Atende a mercado local com serviços agregados (customização, melhoria de processos, modificações, desenvolvimento de produtos. Evolução da servidora.

3.2.1.3.5. Instalação de ponta: uso de conhecimentos ou habilidades que possam existir em determinada região, fonte para toda a rede

3.2.1.3.6. Instalação diretora: lidera o desenvolvimento de produtos, processos e tecnologias

3.2.2. Fatores tecnológicos

3.2.2.1. Alta tecnologia demandada na produção pode demandar concentração de instalações

3.2.2.2. Baixa tecnologia demandada na produção indica tendência a instalações locais

3.2.3. Fatores macroeconômicos

3.2.3.1. Tarifas e incentivos fiscais

3.2.3.1.1. Tairifas comerciais regionais altas

3.2.3.1.2. Incentivos fiscais para desenvolver áreas

3.2.3.2. Flutuação de taxa de câmbio e demanda

3.2.3.2.1. Aumenta risco

3.2.3.2.2. Flutuações no câmbio impactam o fluxo de mercadorias entre países

3.2.3.2.3. Flutuações na economia mudam demanda

3.2.3.2.4. Flexibilidade das instalações permite lidar melhor com flutuações ao permitir suprir diferentes mercados

3.2.4. Fatores políticos

3.2.4.1. Sistema legal independente e claro favorece a entrada de instalações

3.2.4.2. Regras de comércio bem definidas

3.2.5. Fatores de infraestrutura

3.2.5.1. Disponibilidade de locais

3.2.5.2. Disponibilidade de mão de obra

3.2.5.3. Proximidade a terminais de transporte

3.2.6. Fatores Competitivos (proximidade de concorrentes)

3.2.6.1. Externalidades positivas

3.2.6.1.1. Vantagens de proximidade entre empresas

3.2.6.1.2. Proximidade entre elas aumenta demanda (shopings)

3.2.6.1.3. Possibilidade de compartilhar / incentivar infraestrutura

3.2.6.2. Divisão de mercado

3.2.6.2.1. Empresas tendem a se localizar de forma a dominar mercado

3.2.6.2.2. Se atuassem com pensamento conjunto, dividindo o mercado maximizando lucros e compartilhando resultados (teoria dos jogos, jogo da galinha)

3.2.6.3. Tempo de resposta e presença local

3.2.6.3.1. Expectativa de proximidade/responsividade -> lojas locais

3.2.6.3.2. Expectativa de baixo custo -> grandes lojas consolidadas

3.2.6.3.3. Meios de transporte rápido podem de algumas formas atender a responsividade sem necessidade de descentralizar. No entanto isso é limitado: não há transporte rápido que faça a pessoa ir até um café do outro lado da cidade

3.2.6.4. Custos de logística e instalação

3.2.6.4.1. > Número de instalações , < custo de transporte (dentro de um limite)

3.2.6.4.2. Reduções significativas de volume do produto final em relação a suprimento (exemplo, aço), sugere que instalações devam estar próximas da fonte

3.3. Modelo para decisões

3.3.1. Fase I: Definir estratégia / projeto de cadeia de suprimentos

3.3.1.1. Entendimento da estratégia competitiva

3.3.1.2. Avaliar capacidades exigidas da rede

3.3.1.3. Competição

3.3.1.3.1. Evolução da competição

3.3.1.3.2. Global ou local

3.3.1.4. Restrições de capital

3.3.1.5. Instalações

3.3.1.5.1. Existentes

3.3.1.5.2. Novas

3.3.1.5.3. Parcerias

3.3.1.6. Definir estágios da cadeia

3.3.1.7. Definir se cada função será interna ou terceirizada

3.3.2. Fase II: definir a configuração de instalação regional

3.3.2.1. identificar regições onde instalações serão localizadas

3.3.2.2. Previsão de demanda por país

3.3.2.2.1. Quantidade

3.3.2.2.2. Requisitos homogêneos -> instalações consolidadas

3.3.2.2.3. Requisitos variáveis -> instalações localizadas menores

3.3.2.3. Impacto de econiomicas de escala considerando tecnologias de produção

3.3.2.4. Riscos políticos, competitivos, macroeconomicos

3.3.3. Fase III: Selecionar conjunto de locais desejáveis em potencial

3.3.3.1. Análise de critérios de de infraestrutura

3.3.4. Fase IV: Escolha da localização

3.3.4.1. selecionar localização precisa

3.3.4.2. baseada em locais desejáveis selecionados na fase 3

3.3.5. Modelos para localização de instalações a alocação de capacidade

3.3.5.1. Objetivo: maximizar lucratividade

3.3.5.2. Considera horizonte de previsibilidade onde condições não se alterem

3.3.5.3. Usados na decuião das instalações e no redimensionamento de atribuição de demanda anual de acordo com variações de demanda, preço, câmbio e impostos

3.3.5.4. Usadas nas diferentes fases

3.3.5.5. Modelo de localização de fábrica com base em capacidade

3.3.5.5.1. Utilizados no caso de configurações regionais (decididas na fase II)

3.3.5.5.2. Modelo matricial que considera

3.3.5.5.3. Também usado na fase IV

3.3.6. Modelos gravitacionais de localização

3.3.6.1. Objetivo de vuscar localizações que minimizem o curto de transporte de matérias-primas dos fornecedores e produtos acabados aos mercados atendidos

3.3.6.2. Usa por premissa que o custo de transporte é diretamente proporcional à quantidade e distância

3.3.6.3. Identificação do ponto geomérico x,y que minimize a relação de custo dada por Quantidade Enviada x Distância x Custo de embarque por mílha

3.3.7. Função de TI no projeto de rede

3.3.7.1. Existem ferramentas mais avançadas que o Excel

3.3.7.2. Facilitam modelagem

3.3.7.3. Desenvolvimento de diferentes cenários

3.3.7.4. Extração de informações de sistemas operacionais

3.4. Tomando decisões de projeto de rede na prática

3.4.1. Não subestimar o tempo de vida de instalações

3.4.1.1. Decisões sobre instalações são de longo prazo

3.4.1.2. Erros tendem a ser difíceis de corrigir

3.4.1.3. Muito mais crônico para instalações de produção que armazenamento

3.4.2. Considerar implicações culturais

3.4.2.1. A cultura organizacional é impactada pela proximidade

3.4.2.2. Instalações próximas de outras tendem a se comunicar a absorver a mesma cultura

3.4.3. Impacto na qualidade de vida dos profissionais

3.4.3.1. A localização pode afetar a qualidade de vida

3.4.3.2. Impacto da moral na produtividade e competitividade

3.4.4. Considerar tarifas e incentivos fiscais

4. Previsão de demanda

4.1. Para processos do tipo empurrar, planeja-se o nível de atividade

4.2. Para processos do tipo puxar, planeja-se o nível de capacidade e estoque, mas não a quantidade real a ser executada

4.3. Quando a previsão é feita separadamente por cada estágio, aumenta a possibilidade de divergência entre oferta e demanda

4.4. A previsão colaborativa é mais assertiva, normalmente sendo conduzida pelos líderes da cadeia

4.5. Produtos maduros costumam ter previsões mais fáceis

4.6. Produtos como moda e high tech costuma ter maiores erros de previsão

4.7. Características de previsões

4.7.1. Imprevisibilidade

4.7.1.1. Faz parte do processo de previsão

4.7.1.2. Estimativa de erro deve ser considerada

4.7.2. Longo x curto prazo

4.7.2.1. Previsões de longo prazo tendem a maior erro

4.7.2.2. Tempos de previsão curtos permitem usar a informação mais atual, aumentando a assertividade

4.7.3. Agregação

4.7.3.1. Quanto maior o nível de agregação da previsão, maior a assertividade

4.7.3.2. Exemplo: empresa, linha de produto, produto

4.7.4. Estágio da cadeia

4.7.4.1. Quanto mais a montante da cadeia, maior a distorção de informação em relação a demanda final, e maior a imprevisibilidade

4.7.4.2. Efeito chicote

4.8. Componentes de previsão e métodos de previsão

4.8.1. Comportamento passado pode ajudar a prever comportamento futuro

4.8.1.1. Identificação de fatores que influenciam comportamento

4.8.1.2. Averiguação do relacionamento entre os fatores

4.8.2. Variável humana: algumas informações não podem ser modeladas matematicamente, e pessoas podem identificar e ajustar as previsões

4.8.3. Fatores que influenciam

4.8.3.1. Demanda passada

4.8.3.2. Tempo de espera de ressuprimento

4.8.3.3. Esforços de propaganda ou marketing planejados

4.8.3.4. Estado da economia

4.8.3.5. Descontos de preço planejados

4.8.3.6. Ações tomadas pelos concorrentes

4.8.4. Técnica de previsão de demanda

4.8.4.1. Entender o objetivo da previsão

4.8.4.1.1. Quais os objetivos? Quantidade a fabricar, quanto manter em estoque, quanto pedir?

4.8.4.2. Integrar o planejamento da demanda e a previsão por toda a cadeia de suprimentos

4.8.4.2.1. Vincular sua previsão às atividades da cadeia de suprimentos

4.8.4.2.2. Diferenças entre previsões nos ciclos da cadeia pode levar a divergência de oferta e demanda e fraco serviço ao cliente

4.8.4.2.3. Deve-se ter no mínimo uma equipe interfuncional na empresa, e preferencialmente, membros de diferentes empresas na cadeia de suprimentos

4.8.4.3. Entender e identificar os diferentes segmentos de clientes

4.8.4.3.1. Agrupar por

4.8.4.3.2. Podem haver diferentes métodos de previsão para diferentes segmentos

4.8.4.4. Identificar os principais fatores que influenciam a previsão de demanda

4.8.4.4.1. Estimativas devem ser baseadas em demanda

4.8.4.4.2. Deve-se avaliar o impacto de ações de promoção e ações da concorrência na demanda

4.8.4.4.3. Oferta deve ser avaliada considerando fontes de suprimento

4.8.4.4.4. Produtos que afetam a demanda de outros produtos devem ser planejados em conjunto

4.8.4.5. Determinar a técnica de previsão apropriada

4.8.4.5.1. Entender dimensões relevantes à previsão

4.8.4.5.2. Selecionar método de previsão apropriado

4.8.4.6. Estabelecer medidas de desempenho e erro

4.8.4.6.1. Devem ser correlacionadas com os objetivos das decisões de negócio

4.8.4.6.2. Comparar demanda real com prevista, para revisar e melhorar métodos de previsão

4.8.5. Métodos de previsão

4.8.5.1. Qualitativo

4.8.5.1.1. Subjetivos

4.8.5.1.2. Baseados no julgamento humano

4.8.5.1.3. Apropriados quando existem poucos dados históricos, ou especialistas possuem informação que pode afetar a previsão

4.8.5.2. Séries temporais

4.8.5.2.1. Baseados na demanda histórica

4.8.5.2.2. Apropriados quando a demanda passada é indicativo de demanda futura

4.8.5.2.3. Demanda observada = componente sistemático + componente aleatório

4.8.5.2.4. Multiplicativa: componente sistemático = nível x tendência x fator sazonal

4.8.5.2.5. Aditiva: componente sistemático = nível + tendência + fator sazonal

4.8.5.2.6. Mista: componente sistemático = (nível+tendência) x fator sazonal

4.8.5.2.7. Componentes sistemáticos são compostos de:

4.8.5.2.8. Métodos estáticos

4.8.5.2.9. Métodos adaptativos

4.8.5.3. Causal

4.8.5.3.1. Relacionados a causas do ambiente (economia, juros, etc...)

4.8.5.3.2. Correlação entre fatores e demanda

4.8.5.4. Simulação

4.8.5.4.1. Séries temporais e Causal agrupadas

4.8.5.5. O uso de vários métodos agrupados para uma previsão combinada é mais eficiente que o uso de qualquer método isolado

4.8.6. TI e a previsão

4.8.6.1. Existem softwares comerciais com previsão de demanda

4.8.6.2. Estes softwares atualizam previsões de acordo com demanta realizada

4.8.6.3. Também possuem análise e simulação de hipóteses

4.8.6.4. Mesmo com a tecnologia, a intuição humana deve ser considerada pois tem acesso a dados qualitativos e que os sistemas não tem acesso

4.8.7. Gerenciamento de riscos da previsão

4.8.7.1. Fatores que aumentam o erro da previsão

4.8.7.1.1. Longos tempos de execução exigem previsões mais longas, com menor confiabilidade

4.8.7.1.2. Sazonalidade também aumenta erro de previsão

4.8.7.1.3. Produtos de ciclo de vida curtos

4.8.7.1.4. Empresas com poucos clientes tendem a ter demanda mais irregular

4.8.7.2. Estratégias para reduzir o erro

4.8.7.2.1. Consorciamento (pooling) da demanda

4.8.7.2.2. Aumentar a responsividade

4.8.8. Previsão na prática

4.8.8.1. Colaboração entre parceiros na cadeia de suprimentos melhora a assertividade da previsão

4.8.8.2. O compartilhamento dos dados da cadeia deve ser no nível de agregação e detalhe necessários

4.8.8.2.1. Ex.: o fabricante não precisa de dados de PDV

4.8.8.3. Deve-se distinguir demanda de vendas. Fatores de promoção e incentivo à força de vendas causam distorções no realizado.

5. Planejamento de vendas e operações

5.1. Respostas a variabilidade previsível

5.1.1. Variabilidade previsível é a mudança na cadeia que pode ser previsa

5.1.1.1. fatores sazonais

5.1.1.2. fatores não sazonhais

5.1.1.2.1. promoções

5.1.1.2.2. taxa de adoção

5.1.2. Causa problemas como falta ou excesso de estoque

5.1.3. Muitas vezes a resposta à variabilidade é prejudicada pela separação de funções (Marketing gerindo demanda, operações gerindo oferta) e não havendo coordenação entre as duas

5.2. Gestão da oferta

5.2.1. Capacidade

5.2.1.1. Flexibilidade de tempo da força de trabalho: horas de trabalho flexíveis, reduzindo na ociosidade e aumentando na sobrecarga

5.2.1.2. Uso de força de trabalho sazonal: uso de extras durante situação de pico

5.2.1.3. Uso de subcontratação: terceirização de atividades durante situações de pico

5.2.1.4. Uso de instalações duais - especializada e flexível: pode ter um grupo de instalações especializadas em um grupo de produtos (portanto eficientes) e outras flexíveis, para vários produtos, que possam uniformizar o atendimento à variabilidade da demanda

5.2.1.5. Projeto de flexibilidade do produto nos processos de produção: Linhas de trabalho diferentes para diferentes tipos de produto, que possam ajudar o atendimento à demanda

5.2.2. Estoque

5.2.2.1. Uso de componentes comuns a vários produtos: engenharia de produto define componentes comuns, permitindo que o estoque de insumos possa ser aproveitado com a variabilidade da demanda

5.2.2.2. Formação de estoque de produtos de alta demanda ou demanda previsível: permite antecipar a produção de produtos com picos.

5.3. Gestão da demanda

5.3.1. Uso de preço e outras formas de promoção para uniformizar a demanda entre pico e vale da demanda

5.3.2. Desafio é o equilíbrio entre o custo/perda de receita da promoção e o ganho de uniformizar a demanda

5.3.3. Acordos ao longo da cadeia dificultam a gestão da demanda

5.3.3.1. Para o varejista interessa atender no pico por conta da melhor margem

5.3.3.2. Para o fabricante, interessa a promoção no vale, para evitar capacidade ociosa

5.3.4. Análise das margens e custos ao longo da cadeia permite maximizar os ganhos e entrar em acordos para benefício mútuo

5.3.4.1. Preparação de PVO compartilhado

5.3.4.1.1. Volumes

5.3.4.1.2. Preços

5.3.4.1.3. Margens

5.3.5. Fatores-chave para a promoção comercial

5.3.5.1. Impacto da promoção sobre a demanda

5.3.5.2. Margens de produto

5.3.5.3. Custo de manutenção do estoque

5.3.5.4. Custo de alterar nível de capacidade

5.3.6. Impactos possívels de uma promoção

5.3.6.1. Quando empresa enfrenta demanda sazonal deve combinar gestão da demanda e oferta para melhorar lucratividade

5.3.6.2. Aumento do mercado: Quando faz um upgrade, atraindo compradores de opções mais baratas

5.3.6.3. Aumento de participação de mercado: quando rouba participação de outras marcas

5.3.6.4. Compra antecipada: Quando antecipa uma compra já planejada

5.3.6.5. Os dois primeiros aumentam a demanda geral, o terceiro simplesmente desloca a demanda

5.3.6.6. Quanto maior o percentual de impacto de compra antecipada, menos interessante é a promoção em horário de pico (já se está no limite e não se está ganhando margem adicional)

5.3.6.7. Promoção durante o período de pico aumenta ainda mais a variabilidade (promoção tem resultado mais inesperado)

5.3.6.8. Impacto sobre a época da promoção

5.3.7. PVO na prática

5.3.7.1. Coordenação do planejamento entre empresas da cadeia

5.3.7.1.1. Incentivos devem estar alinhados entre os membros da cadeia para que não atuem em sentidos opostos

5.3.7.2. Variabilidade previsível deve ser considerada em decisões estratégicas

5.3.7.2.1. O planejamento de novos produtos, instalações e preços deve considerar a variabilidade

5.3.7.3. Projeto de PVO deve entender e gerir fatores de uso da demanda

5.3.7.4. Processo de PVO deve se adaptar a novas realizades e previsões

6. Coordenação em uma cadeia de suprimentos

6.1. Conceitos básicos

6.1.1. Coordenação é aumento do lucro total através da consideração do impacto de cada estágio sobre o todo e de ações conjuntas

6.1.2. Falta de coordenação ocorre por

6.1.2.1. Objetivos em conflito

6.1.2.2. Informação atrasada e ditorcida

6.1.3. Efeito chicote

6.1.3.1. Flutuações em pedidos aumentam à medida que sobem na cadeia

6.1.3.2. Distorce a informação de demanda dentro da cadeia, com cada estágio tendo estimativa diferente sobre a previsão de demanta

6.2. Efeito da falta de coordenação sobre o desempenho

6.2.1. Causados pela variabilidade

6.2.2. Custo de manufatura

6.2.2.1. Capacidade em excesso para atender o pico de demanda

6.2.2.2. Estoque de matéria prima em excesso para atender à imprevisibilidade

6.2.3. Custo de estoque

6.2.3.1. Estoque de segurança aumenta

6.2.3.2. Aumento de

6.2.3.2.1. Custo de estoque

6.2.3.2.2. Custo de armazenagem

6.2.4. Tempo de espera de reposição

6.2.4.1. Capacidade e estoque disponíveis podem não suprir pedidos

6.2.4.2. Aumento dos tempos de execução e, consequentemente de reposição

6.2.5. Custo de transporte

6.2.5.1. Necessidades de transporte flutuam com o tempo

6.2.5.2. Capacidade de transporte excedente precisa ser mantida

6.2.6. Custo de mão de obra de embarque e recebimento

6.2.6.1. Necessidade de manter mão de obra em excesso ou variar em resposta a pedidos

6.2.6.2. Aumento do custo total de mão de obra

6.2.7. Nível de disponibilidade de produto

6.2.7.1. Grandes flutuações dificultam fornecedor atender a todos os pedidos

6.2.7.2. Maior probabilidade de falta de estoque no varejo

6.2.8. Relacionamentos na cadeia de suprimentos

6.2.8.1. Tendência de cada estágio atribuir a culpa à outros estágios

6.2.8.2. Perda de confiança e aumento da dificuldade de coordenação

6.3. Obstáculos à coordenação

6.3.1. Obstáculos ao incentivo

6.3.1.1. Situações onde os incentivos aos diferentes estágios ou participantes levam a ações que aumentam a variabilidade

6.3.1.2. Incentivos e métricas míopes podem levar envolvidos a tomar decisões que prejudicam o todo em função da medida avaliada

6.3.1.3. Incentivos à equipe de vendas baseados em quantidades vendidas ao varejista pode criar picos

6.3.2. Obstáculos ao processamento de informação

6.3.2.1. Previsões ao longo da cadeia são baseadas nos pedidos que recebem e não na demanda do cliente final

6.3.2.2. Varejista pode interpretar mudança aleatória na demanda como tendência de crescimento/diminuição. A cadeia de pedidos restante não tem informação de como surgiu o aumento dos pedidos

6.3.2.3. A falta de compartilhamento de informações aumenta a distorção

6.3.2.3.1. Pedidos maiores feitos pelo varejista para atender a promoções podem ser interpretados pelo fabricante como um aumento da demanda

6.3.3. Obstáculos operacionais

6.3.3.1. Aumento de lotes

6.3.3.1.1. Aumento nos tamanhos de lote com objetivos de reduzir custos de preparação, recebimento e transporte ou descontos por quantidade

6.3.3.1.2. Causa aumento do tempo entre pedidos e a variabilidade

6.3.3.1.3. Agrupamentos de pedidos ao longo da cadeia potencializam os efeitos

6.3.3.2. Tempo de espera de reposição maiores

6.3.3.2.1. Caro um varejista interprete erroneamente uma mudança da demanda, o pedido será feito para o nro de dias até o próximo pedido

6.3.3.2.2. Quanto maior o tempo de espera, maior o impacto causado pela interpretação errada da demanda

6.3.3.3. Jogo de racionamento e carência

6.3.3.3.1. Caso os pedidos sejam limitados conforme capacidade produtiva, os varejistas podem aumentar os pedidos para consumir maior parte da capacidade

6.3.4. Obstáculos à precificação

6.3.4.1. Descontos por quantidade aumentam tamanhos de lote

6.3.4.2. Promoções e descontos de curto prazo podem aumentar os pedidos por copra antecipada

6.3.5. Obstáculos comportamentais

6.3.5.1. Cada estágio vê suas ações localmente sem ver o impacto sobre outros estágios

6.3.5.2. Diferentes estágios reagem à situação local, sem observar causa-raiz

6.3.5.3. Diferentes estágios culpam uns aos outros, tornando-se inimigos

6.3.5.4. Estágios da cadeia tem dificuldade em aprender, pois o impacto de suas ações ocorre em outro lugar, criando círculo vicioso

6.3.5.5. Falta de confiança cria

6.3.5.5.1. oportunismo (à custa do desempenho geral da cadeia)

6.3.5.5.2. duplicação de esforços

6.3.5.5.3. falta de troca de informações

6.3.5.5.4. desconsideração de informações de outros estágios por desconfiança

6.4. Alavancas gerenciais para a coordenação

6.4.1. Alavancas orientadas à ação

6.4.2. Alinhar os objetivos com a cadeia de suprimentos

6.4.2.1. Buscar o ganho mútuo

6.4.2.2. Compartilhar riscos

6.4.2.3. Excedente da cadeia cresce com lucros para todos os estágios

6.4.2.4. Alinhar incentivos entre as funções

6.4.2.4.1. Parâmetros de decisão de qualquer função devem estar alinhados ao objetivo geral da empresa

6.4.2.4.2. Decisões sobre instalação, transporte, estoque devem ser avaliadas com base no efeito sobre a lucratividade

6.4.2.5. Precificar para coordenação

6.4.2.6. Alterar os incentivos da equipe de vendas diretas para vendas por canal

6.4.2.6.1. Equipe de vendas deve ser desestimulada a empurrar o produto para o varejista

6.4.3. Melhorar a precisão da informação

6.4.3.1. Compartilhar dados de PDV

6.4.3.1.1. Todos estágios podem prever demanda futura com base em demanda ao cliente

6.4.3.1.2. Dados podem ser agregados, conforme nível da cadeia

6.4.3.2. Implementar sistemas de previsão e planejamento colaborativo

6.4.3.2.1. Com dados compartilhados, diferentes estágios devem prever e planejar em conjunto

6.4.3.2.2. Somente o compartilhamento dos dados não garante a colaboração, como por exemplo, no caso de promoções do varejo que distorcem a avaliação de demanda

6.4.3.3. Projetar o controle de reposição em um único estágio

6.4.3.3.1. Quando um único estágio controla as decisões de reposição para a cadeia, o problema de múltiplas previsões é eliminado

6.4.4. Melhorar o desempenho operacional (distorção de informação)

6.4.4.1. Reduzir o tempo de espera de reposição

6.4.4.1.1. Redução no tempo de espera reduz a incerteza da demanda no tempo de espera

6.4.4.1.2. Redução na distorção de informações estabiliza a demanda, melhora a programação e reduz o tempo de espera

6.4.4.1.3. Meios para redução

6.4.4.2. Reduzir tamanhos de lote

6.4.4.2.1. Diminuição no tamanho de lote reduz a flutuação acumulada entre pedidos e a distorção

6.4.4.2.2. Meios para redução

6.4.4.2.3. Custos de transporte são a principal barreira para reduzir os tamanhos de lote

6.4.4.2.4. Redução nos lotes aumenta custo de recebimento

6.4.4.3. Racionalizar pedidos

6.4.4.3.1. Reduzir o inflacionamento de pedidos de alguns varejistas em cenário de restrição de oferta

6.4.4.3.2. Meios

6.4.5. Formular estratégias de preços para estabilizar pedidos

6.4.5.1. Descontos por volume incentivam aumento de lote

6.4.5.2. Desconto de volume por período ao invés de pedido único elimina o incentivo do lote

6.4.6. Estabilizar preços

6.4.6.1. Eliminar promoções e praticar o Every Day Low Price reduz a variação e o efeito chicote

6.4.6.2. Limites sobre a quantidade comprada durante uma promoção diminui a compra antecipada

6.4.7. Criar parcerias estratégicas e fonciança

6.4.7.1. Todas as alavancas são mais facilmente implantadas quando há confiança

6.4.7.2. Confiança reduz o custo de transação

6.4.7.2.1. Fornecedor confia em pedidos e informação de previsão do varejista

6.4.7.2.2. Varejista reduz o esforço de recebimento diminuindo contagens e inspeções de qualidade

6.5. Criar parcerias estratégicas e estabelecer confiança em uma cadeia de suprimentos

6.5.1. Confiança envolve crença de que cada estágio está interessando no bem estar dos outros e não agirá sem considerar seu impacto em outros estágios

6.5.2. Cooperação e confiança melhora o desempenho

6.5.2.1. Leva os estágios a considerarem os objetivos de outras partes nas suas decisões

6.5.2.2. Alavancas orientadas a ação tornam-se mais fáceis de implementar

6.5.2.3. Aumento de produtividade por redução de esforços duplicados e alocação de esforço ao estágio apropriado

6.5.2.4. Compartilhamento de informações detalhadas como vendas e produção

6.5.3. Revendedor com maior nível de confiança

6.5.3.1. Desenvolve menos fontes alternativas

6.5.3.2. É mais comprometido com o fabricante

6.5.3.3. Vende mais produtos do fabricante

6.5.3.4. É avaliado com um nível mais alto pelo fabricante

6.5.4. Relacionamentos na cadeia são baseados em poder ou confiança

6.5.4.1. Poder pode ser vantajoso a curto prazo, mas é negativo a longo prazo

6.5.4.1.1. Um estágio maximiza seus lucros em detrimento dos lucros da cadeia

6.5.4.1.2. Explorar o poder pode ser prejudicial quando o mercado altera a estrutura de poder

6.5.4.1.3. Quando um estágio explora sistematicamente o poder, outros estágios buscam formas de resistir

6.5.5. Visões sobre cooperação e confiança

6.5.5.1. Baseada em dissuasão

6.5.5.1.1. Contratos formais garantem a cooperação

6.5.5.1.2. Cooperação garantida pelos interesses próprios

6.5.5.1.3. Mais forte nos períodos iniciais da parceria

6.5.5.2. Baseada em processo

6.5.5.2.1. Cooperação criada com o tempo, baseada em interações

6.5.5.2.2. Interações fortalecem a crença de cooperação da outra parte

6.5.5.2.3. Evolução cria a coidentificação, onde cada parte considera o interesse da outra parte como seu próprio interesse

6.5.5.3. Na prática, nenhuma visão se mantem exclusivamente

6.5.5.3.1. Contratos não cobrem todas as situações

6.5.5.3.2. Partes que confiam umas nas outras ainda contam com contratos

6.5.5.3.3. Nas parcerias eficazes, as duas técnicas são utilizadas

6.5.5.4. Criando relacionamento com cooperação e confiança

6.5.5.4.1. Avaliar o valor do relacionamento

6.5.5.4.2. Identificar funções operacionais e direitos de decisão para cada parte

6.5.5.4.3. Criar contratos eficazes

6.5.5.4.4. Projetar mecanismos eficazes para gestão de conflitos

6.5.5.5. Gerindo relacionamentos em cadeia de suprimentos para a colaboração e confiança

6.5.5.5.1. O contrato deve ser elaborado inicialmente, e evoluir em revisões sucessivas, incorporando as contingências relevantes para o relacionamento

6.5.5.5.2. A questão da justiça é importante pois a maioria dos relacionamentos envolve forças desiguais

6.5.5.5.3. É importante que a parte mais fraca perceba equidade em procedimentos e diretrizes da parte mais forte

6.6. Reposição contínua e estoques controlados pelo fornecedor

6.6.1. Programas de reposição contínua (CRP)

6.6.1.1. Atacadista ou farbicante repõe regularmente com base de dados de PDV

6.6.1.2. Estoque do varejista é possuído pelo varejista

6.6.2. VMI

6.6.2.1. Fabricante ou fornecedor é responsável por todas as decisões relativas ao estoque de produtos do varejista

6.6.2.2. Normalmente estoque pertence ao fornecedor

6.6.2.3. Ajuda a melhorar as previsões do fabricante e combinar produção com demanda do cliente

6.6.2.4. Problemas quando varejista vende produto de fabricantes diversos

6.6.2.4.1. Fabricantes podem ignorar os produtos substitutos nas decisões de estoque

6.6.2.4.2. Possível criar um líder de categoria

6.7. Planejamento colaborativo, previsão e reposição

6.7.1. Combina a inteligência de vários parceiros no planejamento e realização da demanda de cliente

6.7.2. Para ser bem sucedido as partes sincronizam seus dados e estabelecem padrões para a troca de informação

6.7.3. Fases possíveis de colaboração

6.7.3.1. Estratégia e planejamento

6.7.3.1.1. Atribuir papéis, responsabilidades e pontos de verificação

6.7.3.1.2. Identificar eventos significativos

6.7.3.2. Gestão de oferta e demanda

6.7.3.2.1. Projeção da estimativa de demanda no ponto de venda

6.7.3.2.2. Criação de um plano de pedidos colaborativo

6.7.3.3. Execução

6.7.3.3.1. Convertendo previsões em pedidos reais

6.7.3.3.2. Atendimento dos pedidos desdobrado em produção, embarque, recebimento, estocagem

6.7.3.4. Análise

6.7.3.4.1. Identificação de exceções a avaliação das métricas para avaliar o desempenho ou identificar tendências

6.7.4. Cenários de colaboração

6.7.4.1. Colaboração em evento de varejista

6.7.4.1.1. Promoções e outros eventos tem impacto significativo sobre demanda

6.7.4.1.2. Projeto

6.7.4.2. Colaboração em reposição de CD

6.7.4.2.1. Previsão de retiradas do CD ou demanda do CD para fabricante

6.7.4.2.2. Redução no custo de produção do fabricante e redução de estoque e faltas de estoque no varejista

6.7.4.3. Colaboração em reposição de loja

6.7.4.3.1. Colaboram sobre previsões do ponto de venda no nível de loja

6.7.4.3.2. Benefícios

6.7.4.4. Planejamento colaborativo em de variedade

6.7.4.4.1. Produtos sazonais contam menos com dados históricos e mais com interpretação colaborativa de tendências, fatores macroeconômicos e gosto do cliente

6.7.4.4.2. Ordens podem ser planejada em nível de detalhe, como por exemplo estilo/cor/tamanho

6.7.4.4.3. Mais útil se capacidade for flexível

6.7.5. Requisitos organizacionais e de tecnologia para o CPFR bem sucedido

6.7.5.1. Equipes interfuncionais específicas do cliente(clientes maiores), geografia ou canal de vendas

6.7.5.1.1. Vendas

6.7.5.1.2. Planejamento de demanda

6.7.5.1.3. Logística

6.7.5.2. Tecnologia não é essencial, mas torna o projeto escalável

6.7.6. Riscos e obstáculos para implementação de CPFR

6.7.6.1. Uso impróprio da informação pelo fornecedor por relação com concorrentes

6.7.6.2. Mudanças na escala ou tecnologia de um parceiro obrigam a mudança por outro

6.7.6.3. Conflito de culturas entre entidades

6.8. Papel da TI na coordenação

6.8.1. Compartilhamento de informação entre empresas

6.8.2. Visibilidade de informação para tomada de decisão

6.8.3. Desfios

6.8.3.1. Integração de sistemas distintos

6.8.3.2. Processos operacionais diferentes

6.8.3.3. Confiança

6.9. Conseguindo coordenação na prática

6.9.1. Quantifique o efeito chicote

6.9.1.1. Comparar variabilidade de pedidos de cliente com variabilidade de pedidos feitos a fornecedores

6.9.1.1.1. Permite empresa identificar sua contribuição para o efeito chicote

6.9.1.1.2. Gera aceitação sobre o impacto e perda de lucros

6.9.2. Obtenha compromentimento da alta administração para coordenação

6.9.2.1. Coordenação exige que funções na cadeia mudem suas práticas tradicionais

6.9.3. Dedique recursos à coordenação

6.9.3.1. Esforços são significativos

6.9.3.2. Empresas assumem que

6.9.3.2.1. Falta de coordenação é algo que se precisa conviver

6.9.3.2.2. Coordenação acontece por si só

6.9.3.3. Coordenação deve envolver equipes empoderadas para agir de membros de diferentes empresas da cadeia

6.9.4. Enfoque em comunicação regular com outros estágios

6.9.5. Tente conseguir a coordenação em toda a rede de cadeia de suprimentos

6.9.5.1. Benefício total só é alcançado com o envolvimento de toda a cadeia

6.9.6. Use a tecnologia para melhorar a conectividade na cadeia de suprimentos

6.9.7. Compartilhe os benefícios de coordenação de forma justa

7. Decisões de sourcing em uma cadeia de suprimentos

7.1. Empresa deve considerar terceirização se o crescimento em excedente for grande com pequeno aumento no risco

7.2. Interno ou terceirizado

7.2.1. Mecanismos de terceiros que aumentam o excedente

7.2.1.1. Agregação de capacidade

7.2.1.1.1. Agregação da demanda de várias empresas conseguindo economias de escala

7.2.1.1.2. Crescimento no excedente é mais alto quando as necessidades da empresa são menores que o volume necessário para ganhar economias de escala

7.2.1.2. Agregação de estoque

7.2.1.2.1. Agregação de estoque de um grande número de clientes ,reduzindo estoque de segurança cíclico e e de segurança

7.2.1.2.2. Não é adequada quando a demanda é grande e previsível - relação com responsividade

7.2.1.2.3. Explica o menor impacto de distribuidores em países desenvolvidos, por conta da demanda estável

7.2.1.3. Agregação de transporte por meio de intermediários de transporte

7.2.1.3.1. Agrega o transporte a um nível maior que os expedidores conseguiriam

7.2.1.3.2. Valor agregado depende das economias de escala de transporte

7.2.1.3.3. Intermediário aumenta o excedente quando

7.2.1.4. Agregação de transporte por intermediários de armazenagem

7.2.1.4.1. Agregação de estoque recebido e enviado

7.2.1.4.2. No recebido, consolida a entrega de vários fornecedores em um único ponto

7.2.1.4.3. Na saída agregam encomendas de clientes com destino comum

7.2.1.4.4. Agrega valor se estocar produtos de muitos fornecedores e atender a muitos clientes

7.2.1.4.5. Agrega menos valor conforme aumenta a escala de remessa ao cliente, pois o volume começa a justificar entregas diretas

7.2.1.5. Agregação de armazenagem

7.2.1.5.1. Agrega armazenagem de vários clientes

7.2.1.5.2. Agrega valor ao reduzir custos de espaço e custos de processamento, por eficiências de escala

7.2.1.5.3. Agrega menor valor se necessidades de armazenamento de um fornecedor forem pequenas ou necessidades flutuarem com o tempo

7.2.1.5.4. Agrega muito ao excedente de pequenos fornecedores e empresas que estão começando em um local geográfico

7.2.1.5.5. Não agrega ao excedente de um grande fornecedor ou cliente com necessidades estáveis

7.2.1.6. Agregação de aquisição

7.2.1.6.1. Agrega a aquisição de muitos parceiros pequenos e facilita economias de escala na produção e transporte de chegada

7.2.1.6.2. Eficiente para muitos compradores pequenos

7.2.1.7. Agregação da informação

7.2.1.7.1. Agrega informação a um nível muito mais alto do que pode ser alcançado por uma empresa

7.2.1.7.2. Reduz o custo de pesquisa para os clientes

7.2.1.8. Agregação de recebíveis

7.2.1.8.1. Agrega o risco de recebíveis a um nível mais alto do que a empresa pode

7.2.1.8.2. Mais provável em países em desenvolvimento, onde o varejo é fragmentado

7.2.1.9. Agregação de relacionamento

7.2.1.9.1. Diminui a quantidade de relacionamentos entre vários compradores e vendedores

7.2.1.9.2. Eficiente quando vários compradores compram esporadicamente pequenas quantidades de uma só vez, de vários fornecedores

7.2.1.10. Menores custos e maior qualidade

7.2.1.10.1. Agregação por especialização e aprendizagem

7.2.1.10.2. Sustentáveis quando baseadas em competência criada por curva de aprendizado

7.2.1.10.3. Vantagens temporárias (como localização de baixo custo) tendem a não ser sustentáveis para o agregador

7.2.1.11. Fatores que determinam o aumento do excedente

7.2.1.11.1. Escala: se escala interna do cliente for grande, improvável que terceiro gere excedente

7.2.1.11.2. Incerteza: Se necessidades forem previsíveis, aumento de excedente por terceiros é limitado

7.2.1.11.3. Especificidade dos ativos: se os ativos forém específicos para um cliente, terceiro terá dificuldade de gerar excedente

7.2.2. Riscos de terceiro

7.2.2.1. O processo está interrompido

7.2.2.1.1. Terceirização não pode ser feita simplesmente por que a empresa perdeu o controle do processo

7.2.2.1.2. Terceirização torna o processo mais complexo e difícil de controlar

7.2.2.1.3. Deve-se manter o controle do processo, e depois avaliar o custo-benefício de terceirizar

7.2.2.2. Subestimação do custo de coordenação

7.2.2.2.1. Existe esforço significativo em coordenar terceiros, especialmente em funções específicas

7.2.2.2.2. Terceirização é viável e eficiente se empresa tem coordenação de terceiros como ponto forte

7.2.2.3. Contato reduzido entre cliente e fornecedor

7.2.2.3.1. A introdução de um terceiro na relação com cliente e fornecedor prejudica a obtenção de informações sobre a demanda e alinhamento com a cadeia

7.2.2.4. Perda de capacidade interna e crescimento do poder de terceiro

7.2.2.4.1. Competências chave para o negócio não podem ser terceirizadas

7.2.2.4.2. Aspectos que podem diminuir o poder de negociação da empresa não devem ser terceirizados

7.2.2.5. Vazamento de dados e informações confidenciais

7.2.2.5.1. Compartilhamento de dados para terceiros que também trabalham com concorrentes é um risco

7.2.2.5.2. Firewalls dentro do fornecedor podem ser solução, porém aumentam especificidade dos ativos, reduzindo o aumento do excedente

7.2.2.6. Contratos ineficazes

7.2.2.6.1. Contratos com medidas que distorcem os incentivos do terceiro reduzem ganhos da terceirização

7.2.2.6.2. Exemplo, contratos de preço com custos abertos desestimulam o 3o a melhorar seu desempenho

7.3. Provedores de serviços logísticos terceirizados e quarteirizados

7.3.1. Provedor de serviços terceirizados (3PL)

7.3.1.1. Funções específicas

7.3.1.1.1. Transporte

7.3.1.1.2. Armazenagem

7.3.1.1.3. Tecnologia da informação

7.3.1.1.4. Logística reversa

7.3.1.1.5. Outros serviços

7.3.1.1.6. Internacional

7.3.1.1.7. Habilidades especiais / manuseio

7.3.2. Provedor de serviços quarteirizados (4PL)

7.3.2.1. Integrador que monta recursos, capacidade e tecnologia de sua própria organização e outras organizações para projetar, montar e executar soluções abrangentes da cadeia de suprimentos

7.3.2.2. Visa a gestão de um processo todo, não de funções específicas

7.3.2.3. Vantagem é que o 4PL fornece maior visibilidade e coordenação sobre a cadeia de suprimentos

7.3.2.4. Como coordenação exige alto custo de desenvolvimento de tecnologia e habilidade, o 4PL aumenta o excedente distribuindo o custo por vários clientes

7.4. Pontuação e avaliação do fornecedor

7.4.1. Tempo de espera de reposição: aumento do tempo de espera aumenta a quantidade de estoque de sergurança

7.4.2. Desempenho no prazo: afeta a variabilidade do tempo de espera, aumentando o estoque de segurança

7.4.3. Flexibilidade no estoque: Quantidade de variação de pedido que fornecedor pode tolerar sem prejudicar outros fatores. Quanto menos flexível, maior variabilidade no tempo de espera e consequentemente no estoque de segurança exigido.

7.4.4. Frequência de entrega / tamanho mínimo do lote: Aumento do lote de reposição aumenta o estoque cíclico e o custo de manutenção do estoque. Frequência de entrega afeta o estoque de segurança.

7.4.5. Qualidade de fornecimento: Produtos defeituosos geram necessidade de pedidos de acompanhamento, aumentando a necessidade de estoque de segurança

7.4.6. Custo de transporte dos produtos que chegam: Custo de transporte do ponto de entrega do fornecedor até o recebimento , como em casos de importação

7.4.7. Condições de pagamento: parcelamentos, descontos por quantidades. Descontos por quantidade impactam no tamanho do lote e estoque cíclico

7.4.8. Capacidade de coordenação de informação: Capacidade de combinar oferta e demanda. Resulta em melhor planejamento de reposição, reduzindo estoque mantido, perda de vendas, efeito chicote, custos de produção, custos de estoque, custos de transporte e aumento da responsividade.

7.4.9. Capacidade de colaboração em projeto: colaboração na concepção do produto ajuda na redução dos custos durante todo o ciclo de vida, diminuição de estoques exigidos e custo de transporte.

7.4.10. Taxas de câmbio, impostos e políticas alfandegárias: localização do fornecedor pode impactar nos custos agregados

7.4.11. Viabilidade do fornecedor: Probabilidade que ele se mantenha competitivo

7.5. Seleção de fornecedor - Leilões e negociações

7.5.1. Leilões em cadeia de suprimentos

7.5.1.1. Em leilões de primeiro preço os preços são fechados e colocados em lances secretos

7.5.1.2. Em leilões ingleses, o preço inicial é dado e lances inferiores são dados até que o menor lance ganhe o processo

7.5.1.3. Em leilões holandeses o leiloeiro começa com preço baixo e vai subindo até que um fornecedor aceite o preço

7.5.1.4. Em leilões pelo segundo preço (Vickery) cada fornecedor fornece um preço. O leilão é ganho fornecedor de menor preço, mas pelo segundo preço mais baixo

7.5.1.5. Aspectos dos leilões

7.5.1.5.1. Motivação é conseguir o menor preço

7.5.1.5.2. Risco de fornecedores oferecerem preços incompatíveis com suas estruturas de custos

7.5.1.5.3. Fatores que influenciam o desempenho de um leilão

7.5.1.6. Sob todos os mecanismos de leilão, o comprador paga menos conforme mais informações são reveladas

7.5.2. Princípios básicos de negociação

7.5.2.1. O valor do fornecedor é influenciado por seu custo

7.5.2.2. O valor que o comprador atribui é baseado no custo interno de execução da atvidade e o preço de fornecedores alternativos

7.5.2.3. A diferença é o excedente de barganha

7.6. Contratos, compartilhamento de riscos e desempenho da cadeia de suprimentos

7.6.1. Contrato de fornecimento especifica parâmetros construindo relacionamento entre comprador e fornecedor

7.6.2. Impactos do contrato

7.6.2.1. Lucros da empresa e lucros totais da cadeia

7.6.2.2. Distorção de informação causados por incentivos no contrato

7.6.2.3. Influência no desempenho do fornecedor considerando principais medidas de desempenho

7.6.3. Contratos para disponibilidade de produto e lucros na cadeia de suprimentos

7.6.3.1. Ações realizadas pelas partes independentemente normalmente resultam em lucros menores para a cadeia

7.6.3.2. Dupla marginalização: margem colocada pelo varejista acrescida À margem do fabricando, criando preço menor que o ótimo para a maximização de lucro da cadeia

7.6.3.2.1. Varejista toma a decisão de compra antes que a demanda seja observada

7.6.3.2.2. Considerando a demanda incerta, varejista decide com base em sua margem e custo de estoque em excesso

7.6.3.2.3. Consequência é que varejista, por conta da dupla marginalização acaba sendo mais conservador em relação ao nível de disponibilidade do que seria ótimo para a cadeia

7.6.3.3. Para melhorar os lucros gerais contratos precisam encorajar o comprador a aumentar o nível de disponibilidade, compartilhando parte da incerteza com o comprador

7.6.3.4. Contratos de recompra

7.6.3.4.1. Permite ao varejista devolver parte do estoque não vendido a um preço combinado

7.6.3.4.2. Redução da perda do varejista com custo de estoque em excesso aumenta o nível ótimo de disponibilidade, maximizando os lucros da cadeia

7.6.3.4.3. Para um preço de atacado fixo, quando o valor de recompra aumenta o varejista pede mais e devolve mais

7.6.3.4.4. Aumentos no preço de atacado devem acompanhar aumentos no preço de recompra

7.6.3.4.5. Quanto mais custos associados à devolução (logística reversa), contratos de recompra se tornam menos atrativos, reduzindo, ao invés de aumentar, os lucros da cadeia

7.6.3.4.6. Quanto maior a margem do fabricante, mais benefício existe no contrato de recompras

7.6.3.4.7. Riscos

7.6.3.4.8. Subsídios a custo de estocagem: Fabricantes pagam um certo valor para cada unidade mantida em estoque por um determinado período

7.6.3.4.9. Suporte de preço: compartilhamento com o varejista do estoque perder valor rapidamente

7.6.3.5. Contratos de compartilhamento de receita

7.6.3.5.1. Fabricando cobra do varejista um preço de atacado mais uma fração da receita

7.6.3.5.2. Varejista aumenta o nível de disponibilidade de produto, aumentando os lucros da cadeia

7.6.3.5.3. Reduz o custo com devoluções, em comparação com o contrato de recompras

7.6.3.5.4. Requer uma infraestrutura de informação para monitorar o varejista

7.6.3.5.5. Riscos

7.6.3.6. Contratos com quantidade flexível

7.6.3.6.1. Fabricante permite que varejista mude a quantidade solicitada, reduzindo o risco do varejista e aumentando os lucros da cadeia

7.6.3.6.2. Fabricante sofre parte do risco de ter quantidade em excesso

7.6.3.6.3. Pode ser mais eficaz que contratos de recompra por não haver devolução

7.6.3.6.4. Faz sentido se

7.6.3.6.5. Funciona melhor com fontes combinadas de suprimento

7.6.3.6.6. Menor distorção em relação a contratos de recompra e compartilhamento de receita

7.6.4. Contratos para coordenar custos da cadeia de suprimentos

7.6.4.1. Diferenças de custo entre comprador e fornecedor levam a decisões que aumentam os custos totais da cadeia de suprimentos

7.6.4.2. Exemplo, se fornecedor tiver um alto custo fixo por lote, o tamanho de lote ótimo para o comprador pode aumentar o custo total para a cadeia

7.6.4.3. Contratos de desconto por quantidade podem aumentar os tamanhos de lote e reduzir os custos gerais

7.6.4.4. Porém o aumento dos tamanhos de lote aumenta os custos de estoque da cadeia e efeito chicote por distorçao da informação

7.6.5. Contratos para aumentar o esforço do agente

7.6.5.1. Esforços dos agentes afetam a recompensa para o mandante

7.6.5.2. Tarifas em duas partes

7.6.5.2.1. Taxa inicial, para participação, extraindo o lucro

7.6.5.2.2. Compra do produto é feita a preço de custo

7.6.5.3. Aumento da margem por resultados

7.6.5.3.1. Até um determinado patamar, uma margem de participação para o agente

7.6.5.3.2. Acima do patamar, margem de participação do agente aumenta

7.6.5.3.3. Podem aumentar significativamente a distorção da informação

7.6.6. Contratos para induzir a melhoria de desempenho

7.6.6.1. Quando o comprador tem pouca força na cadeia de suprimentose deseja a melhoria de desempenho do fornecedor

7.6.6.2. Contrato de economias compartilhadas

7.6.6.2.1. Estimula o fornecedor a melhorar espectos cendendo uma fração das economias resultantes

7.6.6.2.2. O forneceodr é melhor equipado para melhorar aspectos do suprimento pois é sua atividade básica

7.6.6.2.3. Redução do tempo de espera

7.6.6.2.4. Aumento da qualidade

7.7. Colaboração em projeto

7.7.1. Considera-se que 80% do custo de uma peça comprada é estabelecido durante o projeto de um produto

7.7.2. Colaboração redus o custo de compra do material, custos logísticos e de manufatura

7.7.3. Também é importante para empresas que oferecem variedade e customização

7.7.4. Agiliza o tempo de desenvolvimento de um produto

7.7.5. Auxilia na integração do sistema resultando em produto de maior qualidade a custo mais baixo

7.7.6. Fabricantes devem se tornar coordenadores de projeto

7.7.7. Temas

7.7.7.1. Projeto de logística: tenta reduzir custos de transporte, manuseio e estoque

7.7.7.1.1. Tamanhos de pedidos esperados pelos varejistas

7.7.7.1.2. Redução de custos de transporte e manuseio projetando embalagens

7.7.7.1.3. Redução de custos de estoque

7.7.7.2. Projeto por manufaturabilidade

7.7.7.2.1. Desenhar produtos para facilitar a manufatura

7.7.7.2.2. Semelhança de peças

7.7.7.2.3. Eliminar peças do lado direito e esquero

7.7.7.2.4. Projetar peças simétricas

7.7.7.2.5. Usar peças de catálogo ao inves de novas

7.8. Processo de aquisição

7.8.1. Materiais diretos

7.8.1.1. Processo deve garantir a disponibilidade do material certo, no lugar certo, na hora certa

7.8.1.2. Coordenar a cadeia inteira e garantir combinação entre oferta e demanda

7.8.1.3. Processo deve ser projetado para dar visibilidade ao fornecedor de planos de produção e níveis atuais de estoque de componente

7.8.1.4. Agregação de pedidos gera economias de escala do fornecedor durante transporte

7.8.2. Materiais indiretos

7.8.2.1. Inúmeras transações de baixo valor

7.8.2.2. Custos de transação são altos por causa da dificuldade de selecionar bens, obter a aprovação, criar e enviar um pedido de compra

7.8.2.3. Foco deve ser a redução do custo de transação de cada pedido

7.8.2.3.1. Processos de e-procurement facilitam

7.8.2.3.2. Agregação de pedidos permite consolidação de gastos e melhores descontos

7.8.3. Matriz criticidade/valor

7.8.3.1. Baixa criticidade / baixo valor total: ítens gerais

7.8.3.1.1. Maior parte dos materiais indiretos

7.8.3.1.2. Objetivo é reduzir custo de transação

7.8.3.2. Baixa criticidade / alto valor total: ítens de compra de massa

7.8.3.2.1. Materiais de embalagem, produtos químicos de massa

7.8.3.2.2. Pouca diferença de preço entre fornecedores

7.8.3.2.3. Distinção entre fornecedores

7.8.3.3. Alta criticidade / baixo valor: Ítens críticos

7.8.3.3.1. Componentes com longos tempos de espera, produtos químicos especializados

7.8.3.3.2. Objetivo é garantir a disponibilidade

7.8.3.3.3. Busca de fonte de suprimentos responsiva, mesmo que de alto custo

7.8.3.4. Alta críticidade / alto valor total: Ítens estratégicos

7.8.3.4.1. Insumos estratégicos de produção

7.8.3.4.2. Relacionamento com fornecedor é de longo prazo

7.8.3.4.3. Seleção de fornecedores com base em custo/valor do ciclo de vida do relacionamento

7.9. Planejamento e análise de sourcing

7.9.1. Análises

7.9.1.1. Agregação de gastos entre e dentro de categorias e fornecedores ajuda a identificar

7.9.1.1.1. Quantidades econômicas de pedido

7.9.1.1.2. Descontos por volume

7.9.1.1.3. Descontos por quantidade projetada em volumes futuros

7.9.1.1.4. Garantir que a quantidade econômica de pedido é a quantidade de produção econômica do fornecedor, gerando economias de escala

7.9.1.2. Desempenho do fornecedor em todas as dimensões que afetem o custo total

7.9.2. Análises ajudam a decidir o portfólio de fornecedores e alocação de demanda entre fornecedores

7.9.3. O portfólio de fornecedores deve conter fornecedores complementares, que funcionem em diferentes dimensões

7.9.4. Alocação de demanda deve estar relacionada à quantidade econômica de manufatura para cada fonte e custo de fornecimento

7.10. Função de TI em sourcing

7.10.1. Suporte à colaboração em projetos

7.10.2. Aquisição

7.10.3. Negociação e controle de contratos

7.10.4. Compra

7.10.4.1. Criação

7.10.4.2. Gestão

7.10.4.3. Aprovação de ordens de compra

7.10.5. Colaboração em fornecimento

7.10.6. Softwares de sourcing limitam a liberdade de compra e podem sofrer resistência à implantação

7.11. Gerenciamento de riscos em sourcing

7.11.1. Interrupção ou atraso na origem do fornecimento

7.11.1.1. Interrupções podem ser atenuadas desenvolvendo-se multiplas fontes (para produtos com demanda relativamente alta)

7.11.1.2. Atrasos podem ser atenuados com estoques ou fonte de reserva responsiva

7.11.2. Custos de aquisição mais altos

7.11.2.1. Demanda do setor exceder a oferta

7.11.2.2. Portfólio de contratos a longo e curto prazo pode atenuar o risco

7.11.3. Propriedade intelectual

7.11.3.1. Atenuado trazendo ou mantendo interna a produção confidencial

7.12. Tomando decisões de sourcing na prática

7.12.1. Equipes multifuncionais devem desenvolver a estratégia de sourcing, considerando diferentes funções como compras, manufatura, enfenharia e planejamento

7.12.2. Coordenação entre regiões e unidades de negócio

7.12.2.1. envolvimento forte em nível de unidade de negócios

7.12.2.2. Ítens com alto impacto de custo global devem ter compras centralizadas

7.12.2.3. Ítens onde o valor está na colaboração em projeto são melhor comprados de forma descentralizada

7.12.3. Sempre avalie o custo de propriedade total

7.12.3.1. Todas as dimensões de desempenho do fornecedor devem ser medidos e impacto sobre custo total quantificado

7.12.4. Criar relacionamentos de longo prazo com os prineipais fornecedores

8. Transportes em uma cadeia de suprimentos

8.1. Papel do transporte

8.1.1. Expedidor

8.1.1.1. parte que requer a movimentação do produto

8.1.1.2. Busca minimizar o custo total enquanto tenta oferecer um nível apropriado de responsividade

8.1.2. Transportador

8.1.2.1. movimenta ou transporta o produto

8.1.2.2. Toma decisões de investimento em relação ao equipamento de transporte

8.1.3. Proprietário/operadores da infraestrutura: detém o controle de infraestrutura como estradas, portos,canais e aeroportos

8.1.4. Agências: definem a política de transporte

8.1.5. Rede de transporte é uma coleção de nós e ligações

8.1.6. Maior parte da infraestrutura de tranporte pertence e é administrada como bem público

8.1.7. Política de transporte

8.1.7.1. Define a direção de recursos para a melhoria de transporte

8.1.7.2. Evita o abuso do poder de monopólio equilibrando aspectos ambientais, de energia e sociais

8.2. Modos de transporte e características de desempenho

8.2.1. Objetivo da companhia é maximizar o tempo de vôo diário e receita por viagem (giro do ativo)

8.2.2. Eficária é afetada por investimentos em equipamento e decisões de operação além de políticas de infraestrutura e transporte

8.2.3. Decisões do tranportador são impactadas por

8.2.3.1. Custo do equipamento

8.2.3.2. Custo operacional fixo

8.2.3.3. Custos operacionais variáveis

8.2.3.4. Responsividade que pretende oferecer

8.2.3.5. Preços que o mercado suporta

8.2.4. Aéreo

8.2.4.1. Características

8.2.4.1.1. Muito rápido

8.2.4.1.2. Muito caro

8.2.4.2. Custos

8.2.4.2.1. Maior parte são mão de obra e combustível, relacionados à viagem e independentes de quantidade de passageiros ou carga

8.2.4.2.2. Altos custos fixos e baixos variáveis

8.2.4.3. Uso

8.2.4.3.1. Itens pequenos de alto valor

8.2.4.3.2. entregas emergenciais sensíveis a tempo

8.2.4.3.3. Longas distâncias

8.2.4.4. Desafios

8.2.4.4.1. Identificar o local e nro de hubs

8.2.4.4.2. Atribuir aviões a rotas

8.2.4.4.3. Estabelecer cronogramas de manutenção de aeronaves

8.2.4.4.4. Escalonar tripulações

8.2.4.4.5. Gerir preços x disponibilidade

8.2.5. Transportadoras de encomendas expressas

8.2.5.1. Características

8.2.5.1.1. Uso misto de transporte aéreo, por caminhão e ferrovia

8.2.5.1.2. Caras

8.2.5.1.3. Remessas rápidas e confiáveis

8.2.5.1.4. Oferecem serviços de valor agregados

8.2.5.1.5. Meio preferido por e-business

8.2.5.1.6. Consolidação de cargas com uso misto de modais via centros de distribuição viabiliza a operação

8.2.5.2. Custos

8.2.5.2.1. Complexos, devido ao nro de diferentes modais

8.2.5.2.2. Em geral, altos

8.2.5.3. Uso

8.2.5.3.1. Pequenos pacotes / remessas menores

8.2.5.3.2. Sensíveis ao tempo

8.2.5.4. Desafios

8.2.5.4.1. Definir local e capacidade dos pontos de transferência

8.2.5.4.2. Capacidade de infromação para rastreamento do fluxo de pacotes

8.2.5.4.3. Escalonamento e roteamento dos caminhões de entrega

8.2.6. Caminhão

8.2.6.1. Carga completa (CC)

8.2.6.1.1. Objetivo é escalonar entregas para atender requisitos de serviço enquanto minimiza tempo ocioso/vazio dos caminhões

8.2.6.1.2. Custos

8.2.6.1.3. Características

8.2.6.1.4. Uso

8.2.6.1.5. Desafios

8.2.6.2. Carga Fracionada (CF)

8.2.6.2.1. Custos

8.2.6.2.2. Objetivo é minimizar os custos por meio de consolidação sem prejudicar tempo de entrega e confiabilidade

8.2.6.2.3. Características

8.2.6.2.4. Uso

8.2.6.2.5. Desafios

8.2.7. Ferroviário

8.2.7.1. Custos

8.2.7.1.1. Alto custo fixo (ferrovias, locomotivas, vagões e pátios)

8.2.7.1.2. Alto custo variável (mão de obra e combustível)

8.2.7.1.3. Tempo ocioso quando o trem é ativado é caro por mobilizar recursos, mesmo que trem esteja parado

8.2.7.1.4. Tempo ocioso

8.2.7.2. Objetivo: manter locomotivas e pessoal bem utilizado

8.2.7.3. Características

8.2.7.3.1. Trens não são escalonados , mas montados (trem sai quando existem vagões suficientes para montagem)

8.2.7.3.2. Grande quantidade de tempo gasta em transições e montagem

8.2.7.4. Uso

8.2.7.4.1. Bens de consumo

8.2.7.4.2. Produtos grandes ou de alta densidade

8.2.7.4.3. Grandes distâncias

8.2.7.4.4. Não sensíveis a tempo

8.2.7.5. Desafios

8.2.7.5.1. Escalonamento de veículo e pessoal

8.2.7.5.2. Atraso de trilhos e terminais

8.2.7.5.3. Mau desempenho no tempo

8.2.8. Marítimo

8.2.8.1. Custos

8.2.8.2. Características

8.2.8.2.1. Limitado a certas áreas

8.2.8.2.2. Baixo custo

8.2.8.2.3. Mais lento de todos os modos

8.2.8.2.4. Atrasos significativos em portos e terminais

8.2.8.2.5. Normalmente não usado para curtas distâncias, a excessão de alguns lugares da Europa

8.2.8.2.6. Modo dominante no comércio internacional, por ser o mais barato

8.2.8.3. Uso

8.2.8.3.1. Cargas muito grandes

8.2.8.3.2. Grandes quantidades

8.2.8.4. Desafios

8.2.8.4.1. Gerir atrasos e congestionamento nos portos

8.2.8.4.2. Gestão dos conteineres

8.2.9. Dutoviário

8.2.9.1. Custos

8.2.9.2. Características

8.2.9.2.1. Preço varia com

8.2.9.3. Uso

8.2.9.3.1. Transporte de petróleo bruto, derivados de petróleo e gas natural

8.2.9.3.2. Fluxos estáveis e grandes quantidades

8.2.9.3.3. Componente previsível da demanda

8.2.9.4. Desafios

8.2.10. Intermodal

8.2.10.1. Custos

8.2.10.2. Características

8.2.10.2.1. Uso de mais de um meio de transporte

8.2.10.2.2. Tem gerado um número cada vez maior de contêineres

8.2.10.2.3. Normalmente caminhão/água/ferrovia

8.2.10.2.4. Representa menor custo em terra que o CC

8.2.10.2.5. Conveniência para expedidores, que lidam com uma única entidade

8.2.10.3. Uso

8.2.10.3.1. Normalmente a única opção para o comércio global

8.2.10.4. Desafios

8.2.10.4.1. Troca de informações para facilitar as transferências

8.3. Infraestrutura e políticas de transporte

8.3.1. Domínio deve ser

8.3.1.1. Governamental para recursos de infraestrutura monopolista

8.3.1.2. De propriedade privada quando existe concorrência

8.3.2. Custo

8.3.2.1. Deve considerar o impacto total

8.3.2.2. Impacto direto: custo de uma unidade de transporte

8.3.2.3. Impacto marginal: custo do congestionamento e sobrecarga

8.3.2.4. O preço cobrado deve considerar a sobrecarga sobre a infraestrutura durante fases de pico

8.4. Opções para projeto de rede de transporte

8.4.1. Afeta o desempenho de uma cadeia de suprimentos ao definir a infraestrutura dentro da qual são tomadas decisões operacionais de programa e roteirização

8.4.2. Rede de remessa direta

8.4.2.1. Remessa direto do fornecedor ao comprador

8.4.2.2. Decisões são apenas sobre quantidade e modo de transporte à usar

8.4.2.3. Dilema entre custos de transporte e custos de estoque

8.4.2.4. Características

8.4.2.4.1. Simplicidade de operação

8.4.2.4.2. eliminação de depósitos intermediários

8.4.2.4.3. Decisões sobre uma remessa não impactam as outras

8.4.2.4.4. Tempo reduzido pois remessas seguem diretamente ao comprador

8.4.2.4.5. Custos de recebimento são altos (cada fornecedor faz uma entrega separada)

8.4.2.5. Uso

8.4.2.5.1. Lote de reposição é próximo de uma CC

8.4.2.5.2. Tem custo alto quando lotes são menores

8.4.3. Remessa direta com milk runs

8.4.3.1. Rota mista

8.4.3.1.1. Caminhão sai do fornecedor e entrega a vários clientes

8.4.3.1.2. Caminhão passa por vários fornecedores e entrega a um cliente

8.4.3.2. Característica

8.4.3.2.1. Reduz o custo de tranporte consolidando as cargas em um único caminhão

8.4.3.2.2. Menor custo de trasnporte para lotes pequenos

8.4.3.2.3. Estoques menores

8.4.3.2.4. Maior complexidade de coordenação

8.4.3.3. Uso

8.4.3.3.1. Entregas frequentes com fornecedores próximos geograficamente

8.4.4. Todas remessas via Centro de Distribuição Central

8.4.4.1. Fornecedores enviam carregamentos para CD que envia para locais de compras

8.4.4.2. Característica

8.4.4.2.1. Economias de escala

8.4.4.2.2. Remessas grandes

8.4.4.2.3. Cross-Docking

8.4.4.3. Uso

8.4.4.3.1. Fornecedores estão longes do local de compra e custos de transporte são altos

8.4.5. Remessa via CD usando milk runs

8.4.5.1. Milk Runs podem ser usadas a partir de um CD se os tamanhos de lote entregues a cada local de compra forem pequenos

8.4.5.2. Reduzem custos de transporte consolidando entregas pequenas

8.4.5.3. Pode ser combinado com cross-docking

8.4.5.4. Maior complexidade de coordenação

8.4.6. Remessa interurbana com cross-docking

8.4.6.1. Carga é entregue em um CD próximo do cliente e transferida a caminhões menores para entrega local

8.4.6.2. Permite remessa responsiva para áreas que não possuem demanda local grande o suficiente para justificar um CD

8.4.6.3. Menor custo por usar modal mais barato para distâncias maiores

8.4.6.4. Maior complexidade de coordenação

8.4.7. Rede sob medida

8.4.7.1. Junta opções anteriores para reduzir custo e responsividade da cadeia de suprimentos

8.4.7.2. Uso da opção apropriada em cada situação

8.4.7.2.1. Produtos de alta demanda para pontos de venda de alta demanda são enviados diretamente

8.4.7.2.2. Produtos de baixa demanda ou remessa para pontos de venda de baixa demanda são consolidados em CD

8.4.7.3. Alta complexidade de gestão por conta de diferentes procedimentos de remessa

8.4.8. Alternativas no projeto de transporte

8.4.8.1. As decisões precisam levar em conta impacto sobre

8.4.8.1.1. Custos de estoque

8.4.8.1.2. Custos de instalação e processamento

8.4.8.1.3. Custo da coordenação de operações

8.4.8.1.4. Nível de responsividade

8.4.8.2. Opções entre custo de transporte e estoque

8.4.8.2.1. Escolha do modo de transporte

8.4.8.2.2. Agregação de estoque

8.4.8.2.3. Agregação temporal

8.5. Transporte sob medida

8.5.1. Transporte modelado com base nas características de cliente e produto, quando empresa atende a segmentos de clientes diferentes

8.5.2. Transporte sob medida por densidade e distância

8.5.2.1. Caso exista densidade de clientes muito próxima ao CD, frota própria com milk-runs é boa estratégia

8.5.2.2. Caso haja densidade alta de clientes mas distante da empresa, transportadoras de CC podem enviar cargas a um CD, de onde a estratégia de milk runs pode ser usada

8.5.2.3. Menor densidade de clientes, próxima da empresa sugere o uso de transportadora de CF, por ser mais econômico

8.5.2.4. Menor densidade de clientes e longe da empresa indica o uso de transportadoras de encomenda expressa

8.5.2.5. Áreas de alta densidade devem ser priorizadas pois economizam escala de transportes

8.5.2.6. Áreas de baixa densidade podem ser atendidas com agregação temporal

8.5.3. Transporte sob demanda por tamanho de cliente

8.5.3.1. Clientes grandes, CC

8.5.3.2. Clientes menores

8.5.3.2.1. CF ou Milk Run

8.5.3.2.2. Custos de entrega por unidade maior que para grandes clientes

8.5.3.2.3. Pode ser cobrado valor mais alto para compensar

8.5.3.3. Não é ótimo entregar para clientes grandes e pequenos pelo mesmo preço

8.5.3.4. Milk Runs podem ser adaptados para trabalhar com grandes e pequenos, tendo maior frequência nos grandes

8.5.4. Transporte sob medida por demanda e valor de produto

8.5.4.1. Estoque cíclico é desagregado para produtos de alto valor com alta demanda para economizar custos de transporte

8.5.4.2. Produtos de alto valor e alta demanda

8.5.4.2.1. Estoque cíclico desagregado para economizar custos de transporte de pedidos de reposição (modo de tranporte barato e planejado)

8.5.4.2.2. Estoque de segurança agregado para reduzir estoques, com modo de transporte rápido caso seja exigido

8.5.4.3. Produtos de alta demanda e baixo valor

8.5.4.3.1. Todos estoques desagregados e mantidos próximo do cliente para economizar custos de trasnporte

8.5.4.4. Produtos de baixa demanda e alto valor

8.5.4.4.1. Todos estoques agregados para economizar custos de estoque

8.5.4.5. Produtos de baixa demanda e baixo valor

8.5.4.5.1. Estoques cíclicos próximos do cliente

8.5.4.5.2. Estoques de segurança agregados para reduzir custos de transporte (modo de transporte barato, sob demanda, por conta da baixa margem)

8.6. Função de TI no transporte

8.6.1. Softwares de rotas de transporte

8.6.2. Agregação de carga para melhorar a utilização da frota

8.6.3. Monitoramento de frotas e localização de cargas

8.6.4. Combinar cargas de expedidor com capacidade disponível nas transportadoras

8.6.5. Colaboração entre empresas

8.7. Gestão de riscos de transporte

8.7.1. Remessa atrasada

8.7.1.1. Congestionamento de vias(como estradas) ou nós (como portos e aeroportos) são atenuadas por

8.7.1.1.1. Mover estoques para próximo do destino

8.7.1.1.2. Usar rotas alternativas

8.7.1.1.3. Criar estoque de segurança

8.7.1.1.4. Projeto deve considerar risco de congestionamento e planejar múltiplas rotas

8.7.1.1.5. Tarifação do congestionamento pelo proprietário do nó ou via

8.7.1.2. Disponibilidade limitada da capacidade de tranporte ou infraestrutura podem ser atenuados por

8.7.1.2.1. Contratos de longo prazo

8.7.1.2.2. Adquirir capacidade própria de transporte

8.7.1.2.3. Dado o custo, deve ser feito para segmentos de rede com alta utilização

8.7.2. Remessa não atinja destino por interrupção de nós e ligações

8.7.2.1. Eventos naturais

8.7.2.2. Eventos planejados pelo homem

8.7.2.3. Atenuação envolve rotas alternativas planejadas

8.7.3. Risco de material perigoso

8.7.3.1. Minimizar probabilidade de exposição

8.7.3.2. Minimizar impacto

8.7.3.3. Conteineres modificados

8.7.3.4. Modos de transporte de baixo risco

8.7.3.5. Seleção de rotas com baixa probabilidade de acidentes ou pouca população

8.7.3.6. Modificação de propriedades fisico-químicas

8.8. Tomando decisões de transporte na prática

8.8.1. Alinhar estratégia de transporte com estratégia competitiva

8.8.1.1. Considerar impactos da decisão em relação à responsividade

8.8.1.2. Considerar influência dos contratos com fornecedores nas métricas

8.8.2. Considere transporte interno e terceirizado

8.8.2.1. Terceirização é melhor quanto tamanhos de remessa são pequeno

8.8.2.2. Frota própria é mlehor quando tamanhos de remessa são grandes e responsividade é importante

8.8.3. Use tencologia para melhorar desempenho do transporte

8.8.4. Crie flexibilidade na rede de transporte

9. Estoque de segurança

9.1. A função do estoque de segurança

9.1.1. Estoque de segurança é o estoque mantido para satisfazer a demanda que ultrapassa a quantidade prevista para determinado período

9.1.2. é mantido por que a demanda é incerta e pode haver falta de um produto se a demanda real ultrapassar a prevista

9.1.2.1. Aumentar o nível do estoque de segurança aumenta a disponibilidade de produto e a margem capturada pelas compras

9.1.2.2. Por outro lado aumenta os custos de manutenção de estoque

9.1.2.3. Manter estoque em excesso combate a volatilidade da demanda, mas prejudica se novos produtos chegarem ao mercado e a demanda diminuir

9.1.3. Ambiente online tornou a ruptura um problema maior: se o produto está indisponível o cliente procura na próxima loja online

9.1.4. Variedade de produto

9.1.4.1. Aumento da customização aumentou variedade de produto

9.1.4.2. Mercados se tornaram mais heterogêneos e imprevisíveis

9.1.4.3. Maior variedade e necessidade de disponibilidade levou empresas a aumentarem o nível dos estoques de segurança

9.2. Determinando o nível apropriado de estoque de segurança

9.2.1. Ciclo de vida

9.2.1.1. Ciclo de vida de produtos tem diminuído

9.2.1.2. Isso aumenta o custo de manutenção de estoque

9.2.2. Chave de sucesso é diminuir o nível de estoque sem diminuir o nível de disponibilidade de produto

9.2.3. Nível apropriado de estoque é determinado por

9.2.3.1. nível desejado de disponibilidade de produto

9.2.3.2. incerteza da demanda e da oferta

9.2.3.3. tempo de espera de redução do estoque

9.2.3.4. variabilidade do tempo de especa

9.2.4. Medindo incerteza da demanda

9.2.4.1. Demanda média

9.2.4.2. Desvio-padrão da demanda

9.2.4.3. Tempo de espera: Intervalo entre a execução do pedido e a entrega

9.2.4.4. Coeficiente de variação: razão entre o desvio padrão e a média

9.2.5. Medindo a disponibilidade do produto

9.2.5.1. Capacidade da empresa atender a um pedido do cliente

9.2.5.2. taxa de atendimento (ta): fração da demanda do produto atendida pelo produto em estoque, ou seja , probabilidade que o produto seja atendido pelo estoque disponível

9.2.5.3. taxa de atendimento do pedido:fração de pedidos que são atendidos por estoque disponível (cenário de múltiplos produtos)

9.2.5.4. Nível de serviço do ciclo: percentual de ciclos de reposição que atendem a toda a demanda de cliente ou probabilidade de não haver falta em um ciclo de reposição

9.2.5.4.1. Um ciclo atendido significa que não houve nenhuma falha no atendimento durante aquele ciclo

9.2.5.4.2. Um NSC é sempre menor que a ta, já que indica o percentual de ciclos que atenderam completamente. Os ciclos que não atenderam tiveram um atendimento parcial, e portanto atenderam a alguns pedidos

9.2.6. Políticas de reposição

9.2.6.1. Revisão contínua

9.2.6.1.1. Estoque é continuamente acompanhado

9.2.6.1.2. Um pedido de tamanho Q é feito quando o estoque cai abaixo do ponto de reposição (PR)

9.2.6.2. Revisão períódica

9.2.6.2.1. Estoque é verificado em intervalos períodicos regulares

9.2.6.2.2. Pedido é feito para aumentar o estoque para um limite especificado

9.2.7. Avaliando nível de serviço de ciclo e taxa de atendimento para uma política de reposição

9.2.7.1. Avaliando o estoque de sergurança para uma política de reposição

9.2.7.1.1. ES = PR - DL

9.2.7.1.2. Ou seja o estoque de segurança é o quanto sobra de produto entre o pedido feito no ponto de reposição e a demanda durante L períodos que é o tempo que o pedido leva para chegar

9.2.7.2. Avaliando o nível de serviço do ciclo para uma política de reposição

9.2.7.2.1. NSC = probabilidade que a demanda durante o tempo de espera L seja <= PR

9.2.7.2.2. NSC é calculando pela distribuição normal da demanda média com um desvio padrão

9.2.7.3. Avaliando a taxa de atendimento para uma política de reposição

9.2.7.3.1. Taxa de atendimento é a medida mais relevante pois indica o quanto da demanda é transformada em vendas

9.2.7.3.2. NSC e TA são relacionados, pois um aumento no NSC aumenta a TA

9.2.7.3.3. FECR (Falta esperada por ciclo de reposição) média de unidades de demanda não satisfeitas por estoque por ciclo de reposição

9.2.7.3.4. Dado um lote de tamanho Q, TA = 1-FECR/Q

9.2.7.3.5. Estoque de segurança impacta no atendimento

9.2.7.3.6. O tamanho do lote impacta no nível de atendimento

9.2.8. Avaliando o estoque de segurança para o nível de serviço do ciclo ou taxa de atendimento desejados

9.2.8.1. Empresas buscam atingir um nivel de disponibilidade através de políticas de reposição

9.2.8.1.1. custo de manter o estoque

9.2.8.1.2. custo de falta de estoque

9.2.8.2. Avaliando o estoque de segurança exigido para o nível de serviço de ciclo desejado

9.2.8.2.1. NSC = probabilidade (demanda <=DL+es)

9.2.8.3. Avaliando o estoque exigido para a taxa de atendimento desejada

9.2.8.3.1. estudar melhor

9.2.9. Impacto da disponibilidade de produto desejada e da incerteza sobre estoque de segurança

9.2.9.1. nível desejado de disponibilidade

9.2.9.1.1. A medida que a disponibilidade de produto desejada sobe, o estoque de segurança aumenta para suportar demandas excepcionalmente altas ou ofertas excepcionalmente baixas

9.2.9.1.2. Importante selecionar níveis de disponibilidade adequados para cada tipo de produto por conta desse impacto

9.2.9.2. incerteza

9.2.9.2.1. Desvio padrão da demanda

9.2.9.3. redução do estoque de segurança

9.2.9.3.1. Reduzir o tempo de espera L

9.2.9.3.2. Reduzir a incerteza básica

9.3. Impacto da incerteza de oferta sobre o estoque de segurança

9.3.1. Incerteza da oferta tem impacto significativo

9.3.1.1. Desvio padrão durante o tempo de espera existe em função do desvio da demanda + desvio do tempo de oferta

9.3.2. Variabilidade do tempo de oferta é causada por práticas do fornecedor e de quem recebe ofertas

9.3.2.1. Fornecedores

9.3.2.1.1. Ferramentas de planejamento fracas

9.3.2.2. Compradores

9.3.2.2.1. Pedidos não planejados

9.3.2.2.2. Falta de capacidade de recebimento

9.4. Impacto da agregação no estoque de segurança

9.4.1. Agregação afeta a exatidão da previsão e os estoques de segurança

9.4.2. Estoques podem ser distribuídos (em cada região) ou agregados em uma instalação centralizada

9.4.3. A economia no estoque de segurança com a agregação aumenta com

9.4.3.1. redução do coeficiente de correlação (demandas se compensam)

9.4.3.2. aumento do nível de serviço do ciclo (NSC) esperado

9.4.3.3. aumento de relação do tempo de espera de reposição (L)

9.4.3.4. aumento do custo de manutenção de estoque (M)

9.4.4. Agregação reduz a incerteza da demanda e portanto o estoque de segurança desde que a demanda não seja correlacionada de forma perfeitamente positiva

9.4.5. Agregação reduz o estoque na relação de raiz quadrada da quantidade de áreas agregadas

9.4.6. Desvantagens na agregação

9.4.6.1. Aumento do tempo de resposta por conta do aumento da distância média entre o estoque e o cliente

9.4.6.2. Aumento do custo de transporte por conta do aumento da distância média entre o estoque e o cliente

9.4.7. Centralização da informação

9.4.7.1. Agrega os estoques de forma virtual ao permitir que cada local de estocagem consiga avaliar a disponibilidade de outros locais

9.4.7.2. Permite que se reduza o nível de estoques exigido enquanto oferece um alto nível de disponibilidade

9.4.7.3. Maioria dos pedidos é atendido pelo depósito mais próximo

9.4.7.4. No caso de falta de estoque outro depósito atende o pedido

9.4.7.5. Melhora a disponibilidade sem aumentar o estoque de segurança enquanto mantém o custo médio de entrega baixo

9.4.7.6. Também permite pesquisar ítens em excesso em outros depósito que podem vender bem em outros pontos

9.4.7.7. Sistema de transporte responsivo potencializa esse modelo

9.4.8. Especialização

9.4.8.1. Produtos devem ser estocados em locais de depósito ondem vendem melhor

9.4.8.2. Fatores de decisão

9.4.8.2.1. Impacto no estoque de segurança

9.4.8.2.2. Incerteza

9.4.8.2.3. Velocidade de movimentação

9.4.8.2.4. Ítens de alto valor oferecem mais vantagens com a agregação

9.4.8.2.5. Ítens de emergência (o cliente precisa dele urgentemente) não devem ser agregados

9.4.9. Substituição de produtos

9.4.9.1. Substituição controlada pelo fabricante

9.4.9.1.1. O fabricante substitui o ítem por um melhor para não perder o pedido

9.4.9.2. Substituição controlada pelo cliente

9.4.9.2.1. O fabricante oferece alternativas de substituição, que o cliente decide, para não perder o pedido

9.4.9.3. Substituição permite atender a demanda usando agregação entre produtos substituíveis

9.4.9.4. O valor da substituição aumenta conforme a incerteza da demanda aumenta

9.4.9.5. Grau de substituição desejado é influenciado por diferencial de custo entre componentes a serem substituidos

9.4.9.6. Se a demanda entre componentes for correlacionada de forma positiva há pouco valor na subtituição

9.4.9.7. Estoque de segurança pode ser gerido para todos os produtos substituíveis

9.4.10. Semelhança de componentes

9.4.10.1. Produtos com componentes comuns permite agregar a demanda dos componentes para todos os produtos acabados dos quais o componente é parte

9.4.10.2. Porém o custo de produzir um componente utilizavel em diferentes produtos tende a aumentar

9.4.10.3. Necessário avaliar o custo de produzir um componente comum x a economia com a agregação

9.4.11. Postergação

9.4.11.1. Capacidade da cadeia de suprimentos adiar a diferenciação ou customização até próximo do momento que o produto é vendido

9.4.11.2. Junto com a semelhança de componentes permite manter estoques de segurança menores

9.5. Impacto de políticas de reposição em estoque de segurança

9.5.1. Poítica de revisão contínua

9.5.1.1. A definição do estoque de segurança precisa considerar apenas a incerteza da demanda durante o tempo de espera

9.5.2. Política de revisão periódica

9.5.2.1. Definição do estoque de segurança precisa considerar incerteza da demanda durante o tempo de espera e entre os tempos de revisão

9.5.2.2. Tamanho de cada pedido varia conforme a demanda experimentada entre períodos sucessivos

9.5.2.3. Políticas de revisão períodica são mais simplesde implementar

9.5.2.4. Exigem um nível mais alto de estoque de segurança

9.5.3. Empresas devem particionar suas políticas

9.5.3.1. Produtos de alto valor devem ser geridos por políticas de revisão contínuas

9.5.3.2. Produtos de baixo valor devem ser geridos por políticas de revisão periódicas (se o custo de acompanhamento permanente de estoque for maior que as economias no estoque de segurança)

9.6. Gerindo estoque de segurança em uma cadeia de suprimentos multicamadas

9.6.1. Considerando mais que um nível de estoque de segurança na cadeia

9.6.2. Incerteza da oferta está relacionada ao nível de estoque de segurança do fornecedor

9.6.2.1. Se o fornecedor aumenta o estoque de segurança o varejista pode manter estoques menores

9.6.2.2. Se o fornecedor diminui o estoque de segurança o varejista tem que manter estoques maiores

9.6.3. Estoque em camadas

9.6.3.1. Estoque de segurança agregado a jusante da cadeia

9.6.3.2. Portanto um distribuidor deve definir seu nível de estoque com base no estoque mantido por todas as revendas abastecidas por ele

9.6.3.3. Manter o estoque a montante permite maior agregação e redução da quantidade de estoque exigida, porém faz com que o cliente tenha de esperar

9.7. O papel de TI na gestão do estoque

9.7.1. TI permite a gestão de estoques com base histórica

9.7.2. Incorporação de modelagem multicamadas (análise dos estoques pela rede da cadeia) vinculando sistemas de estoques de fornecedores e clientes

9.7.3. Comunicação com sistemas de gestão

9.7.4. Melhorias necessárias nos softwares

9.7.4.1. Modelagens de demanda mais complexas

9.7.4.2. Interdependência entre peças (montagem de produtos

9.8. Estimando e gerindo estoque de segurança na prática

9.8.1. Considere que a demanda na cadeia é irregular

9.8.1.1. Grandes lotes tendem a tornar a demanda irregular ao longo da cadeia aumentando a variabilidade da demanda

9.8.1.2. Maior impacto quando de políticas de revisão periódicas

9.8.2. Ajuste políticas de estoque se a demanda for sazonal

9.8.3. Use simulação para testar políticas de estoque

9.8.4. Comece com um piloto

9.8.5. Monitores níveis de serviço

9.8.6. Focalize a redução de estoques de segurança

10. Determinando o nível ótimo de disponibilidade de produto

10.1. Nível ótimo de disponibilidade de produto

10.1.1. Quantidade da demanda satisfeita a partir do estoque disponível

10.1.2. Também conhecido como nível de serviço ao cliente

10.1.3. Um alto nível de disponibilidade

10.1.3.1. Melhora responsividade, atraindo clientes

10.1.3.2. Aumenta os estoques, aumentando os custos

10.2. Fatores que influenciam o nível de disponibilidade

10.2.1. Para identificar o nível de serviço de ciclo ótimo, buscase o nível de serviço de ciclo que maximize o lucro, considerando

10.2.1.1. Custo de estocar em excesso

10.2.1.1.1. Custo (c) - valor residual de venda (s)

10.2.1.2. Custo de falta de estoque

10.2.1.2.1. Margem perdida (preço (p) - custo (c))

10.2.1.3. Média da Demanda

10.2.1.4. Desvio padrão da demanda

10.2.2. Nível de ciclo ótimo para itens sazonais com um único pedido em uma estação

10.2.2.1. Situação onde todos os ítens restantes devem ser liquidados ao final da estação

10.2.2.2. Fatores

10.2.2.2.1. NSC é a probabilidade que a demanda da estação seja completamente atendida, ou seja, que demanda esteja em O* ou abaixo

10.2.2.2.2. O* é o tamanho do pedido ótimo correspondente

10.2.2.2.3. Co custo de estoque em excesso

10.2.2.2.4. Cu custo de estoque em falta

10.2.2.3. Procedimento

10.2.2.3.1. Benefício financeiro de unidade extra

10.2.2.3.2. Custo esperado da compra de unidade extra

10.2.2.3.3. Contribuição marginal

10.2.2.3.4. Nível de demanda ótimo

10.2.2.3.5. Lucro

10.2.3. Nível de serviço de ciclo para pedidos de uma única vez na presença de descontos por quantidade

10.2.3.1. Caso onde um único pedido é feito e existe desconto conforme a quantidade comprada

10.2.3.2. Procedimento

10.2.3.2.1. Avaliar o nível de pedido ótimo para o pedido sem desconto

10.2.3.2.2. Avaliar o nível de pedido ótimo para o pedido com desconto

10.2.3.2.3. Calcular os lucros das diferentes opções e comparar

10.2.4. Nível de serviço de ciclo desejado para produtos estocados continuamente

10.2.4.1. Caso de produtos de demanda contínua

10.2.4.2. Uso de estoque de segurança para aumentar o nível de disponibilidade e diminuir a probabilidade de falta de estoque

10.2.4.3. Demanda durante a falta de estoque é acumulada para o próximo período

10.2.4.3.1. Ou seja, nenhuma demanda é perdida, mas um desconto é cedido para garantir o retorno

10.2.4.3.2. Esforço é somente de maximizar lucros

10.2.4.3.3. Aumento no estoque de segurança implica em mais pedidos satisfeitos, resultado em menos acumulos e descontos

10.2.4.3.4. Deve considerar o custo de manter a unidade em estoque

10.2.4.3.5. Aumento do tamanho do pedido permite reduzir o nível de serviço e portanto o estoque de segurança

10.2.4.4. Demanda durante a falta de estoque é perdida

10.3. Alavancas gerenciais para melhorar a lucratividade na cadeia de suprimentos

10.3.1. Aumentar o valor residual das unidades

10.3.1.1. Venda de pontas de estoque

10.3.2. Diminuir a pena de margem

10.3.2.1. Providenciar fontes de reserva mais caras para o caso de falta de estoque

10.3.3. Nível de serviço de ciclo ótimo é uma razão entre custo de estoque em excesso e em falta

10.3.3.1. Quanto menor a razão, menor o nível ótimo de disponibilidade

10.3.4. Reduzir incerteza da demanda

10.3.4.1. Melhorar previsão

10.3.4.1.1. Uso de inteligência e colaboração de mercado

10.3.4.1.2. Quanto maior a exatidão da previsão, menor o desvio padrão e quantidade de excesso e em falta

10.3.4.2. Resposta rápida

10.3.4.2.1. Conjunto de ações para reduzir o tempo de espera de reposição

10.3.4.2.2. Redução permite fazer mais pedidos durante uma estação ou período

10.3.4.2.3. Resposta rápida impacta ao fornecedor

10.3.4.3. Adiamento / Postergação

10.3.4.3.1. Atraso na diferenciação do produto para mais próximo de sua venda

10.3.4.3.2. Existe custo associado à postergação, pois o custo de produção com postergação tende a ser mais caro

10.3.4.3.3. Valioso para uma empresa com grande variedade de produtos com demanda independente e comparáveis em tamanho

10.3.4.3.4. Aumenta o lucro por reduzir o impacto da incerteza da demanda sobre a incerteza intrinseca

10.3.4.3.5. Não é eficiente se grande parte da demanda vier de um único produto, por conta do custo de manufatura superar o ganho com a postergação

10.3.4.3.6. Postergação adaptada

10.3.4.4. Aquisição / suprimento adaptado

10.3.4.4.1. Combinação de duas fontes de suprimento

10.3.4.4.2. Eficiente se existe grande diferença de custo entre às fontes

10.3.4.4.3. Suprimento adaptado baseado em volume

10.3.4.4.4. Suprimento adaptado baseado em produto

10.3.4.4.5. Em geral, novos produtos possuem demanta muito incerta, enquanto produtos estabelecidos possuem demanda estável

10.3.5. Multiplos produtos com restrições de capacidade

10.3.5.1. Quando produtos diferentes são pedidos e fornecedor tem um limite da quantidade total que pode atender

10.3.5.2. Busca-se o equilíbrio através da identificação do produto que tem maior contribuição marginal no custo de falta

10.4. Definindo os níveis na prática

10.4.1. Use custos aproximados: Não é necessário um entendimento detalhado dos custos, uma aproximação já indica de forma efetiva

10.4.2. Os níveis devem considerar a estratégia: algum excesso pode ser necessário para atender clientes importantes ou viabilizar o mix